Transcription de la webdiffusion
Marisa Cabral : Bonjour et bon après-midi à tous. Je m’appelle Marisa Cabral. Je serai votre animatrice pour le webinaire d’aujourd’hui. Merci beaucoup de vous joindre à nous aujourd’hui.
Ce webinaire portera sur la manière de monter un dossier financier pour votre prochain projet de stockage, ainsi que sur les raisons qui justifient cette démarche. Il sera animé par Tom Grave, président de WinFirst Marketing.
Avant de commencer, je tiens à vous signaler que cette présentation est enregistrée et que vous recevrez un e-mail de BrightTALK contenant l'enregistrement à l'issue du webinaire.
Enfin, n'hésitez pas à saisir vos questions au cours du webinaire ; nous y répondrons également à la fin de celui-ci.
Sur ce, j'aimerais vous présenter Tom Grave. Tom, à toi !
Tom Grave : D’accord. Merci beaucoup, Marisa. Merci de m’avoir invité. Merci à vous tous d’être venus. Merci de nous consacrer un peu de votre temps aujourd’hui. Je sais que tout le monde est très occupé, mais croyez-le ou non, c’est en fait un sujet qui me passionne. Je travaille dans le secteur informatique depuis plus de 20 ans, malheureusement, mais croyez-le ou non, réaliser des analyses financières dans le cadre d’une décision relative au stockage est un élément vraiment essentiel, et cela peut être passionnant. Je suis donc ravi que vous soyez ici pour partager ce moment avec nous.
Cela peut paraître contre-intuitif, car en tant que professionnel de l’informatique, je suis sûr que vous ne vous êtes pas lancé dans ce métier par passion pour les tableurs ou la finance. Mais si cela me passionne, c’est parce que cela me ramène à quelque chose que j’ai appris au début de ma carrière. En fait, lors de mon premier emploi, mon tout premier patron – qui était associé chez PricewaterhouseCoopers – et moi, j’étais analyste junior. Il a démoli mon travail devant mes collègues, et cela a été l’une de ces expériences formatrices. Puis il m’a pris à part et m’a dit quelque chose qui m’a vraiment marqué, et qui me reste en tête encore aujourd’hui : tout ce que nous faisons doit démontrer un retour sur investissement positif pour notre client. Et c’était assez intuitif. J’ai compris ce qu’il voulait dire.
Mais voilà le plus intéressant. Il a dit : « Ce qui est magique, c’est [inaudible 00:02:12] correctement. » Et il m’a expliqué que lorsqu’on est capable de démontrer un retour sur investissement positif pour une décision importante, les contraintes budgétaires peuvent s’effacer, et la discussion porte alors véritablement sur la manière de générer des bénéfices. Et bon nombre des contraintes auxquelles on pourrait croire confronté disparaissent en quelque sorte, car après tout, si l’on parvient à expliquer de manière crédible qu’on va générer un retour sur investissement, la question n’est plus de savoir quel montant minimal je peux vous allouer pour que vous vous en sortiez. La question devient : « Combien puis-je vous donner ? » Si vous pouvez me démontrer de manière crédible que vous allez me procurer un retour sur investissement de 50 %, je vais chercher des moyens de vous confier davantage de mon capital pour obtenir ce rendement.
Bien sûr, rien n’est garanti, et il y a beaucoup de limites, beaucoup de contraintes. Mais quand on traduit tout cela en termes financiers, cela peut vraiment avoir un impact considérable. C’est donc, encore une fois, ce qui me passionne, et j’espère pouvoir vous en faire partager une partie aujourd’hui, afin de rendre tout cela un peu plus concret.
C’est toujours une bonne idée de commencer par une sorte de vérité universelle, ce que j’ai moi aussi appris très tôt. Pas de la part du même partenaire, mais de l’autre [inaudible 00:03:18]. Il faut donc commencer par une vérité universelle, pour que le public se sente concerné. Et rien ne vaut celle-ci : « Rien n’est plus certain que la mort et les impôts. » Je pense que nous l’avons tous déjà entendue. Je pense que nous sommes tous d’accord là-dessus. Je ne sais pas si vous savez tous à qui on attribue généralement cette citation. Beaucoup de gens l’ont répétée au fil des ans, mais elle remonte à l’un des Pères fondateurs, M. Ben Franklin, à l’époque de la Constitution. Ainsi, même si nous nous sommes séparés de l’Angleterre pour tenter d’échapper à tous ces impôts, il savait bien qu’on ne peut jamais y échapper.
Nous pouvons donc modifier cela. Il y a une autre certitude sur laquelle tout le monde s'accorde, je pense : la mort, les impôts et l'augmentation des besoins en stockage. Attribuons donc cela à quelqu'un également. Appelons-le « Anonyme ». Anonyme m'a dit cela récemment.
Mais bon… on connaît tous ça. Je veux dire, c’est le monde dans lequel nous vivons. Et comme je l’ai dit, cela fait maintenant 20 ans que je travaille dans le domaine du stockage et dans des secteurs connexes. Nous avons entendu certaines statistiques, nous avons vu certaines données macroéconomiques, n’est-ce pas ? On voit ces courbes en forme de crosse de hockey qui montent vers la droite à l’infini, ces courbes hyperboliques illustrant la croissance du stockage au fil du temps.
On entend souvent parler de statistiques. Il y en a une particulièrement intéressante : tout au long de l’histoire de l’humanité, depuis la nuit des temps jusqu’à aujourd’hui [inaudible 00:04:40]. » Je ne sais pas comment ils s’y prennent, mais c’est, encore une fois, à la fois contre-intuitif et plutôt cool. Mais qu’est-ce que cela signifie pour nous ? Rendons cela plus concret et transposons-le à l’environnement informatique, au niveau du centre de données. Et lorsque nous le faisons, nous avons tendance à y voir une crise des coûts de stockage aujourd’hui.
Bon, pour ceux qui nous écoutent, vous ne considérez peut-être pas votre situation actuelle comme une véritable crise, je ne veux donc pas généraliser à tout le monde. Vous savez, ce n’est peut-être pas une situation d’urgence ni une crise aussi grave que cela, mais quand on examine le paysage global, qu’on discute avec de nombreux professionnels de l’informatique et analystes, et qu’on consulte les magazines et publications spécialisés, on constate que nous avons atteint un point où l’on peut parler de crise, en raison de la quantité de matériel que nous avons accumulé au fil du temps, de la capacité que nous devons gérer et de toutes les activités que nous menons dans le domaine informatique.
Et donc, pour revenir à l’histoire – penchons-nous sur Gartner et remontons dans le temps – jusqu’en 2016, bien avant ces dernières années. À cette époque, Gartner indiquait qu’une entreprise moyenne disposait d’environ 1,5 pétaoctets de stockage numérique total sur l’ensemble de son infrastructure. Cela inclut le centre de données, les sites distants et les versions archivées des données. Et encore une fois, pour ceux qui nous écoutent au téléphone, il s’agit d’une moyenne. Dans certains cas, vous pourriez en avoir bien plus. Dans d’autres, peut-être seulement un dixième de ce chiffre. Mais le constat reste sensiblement le même : il y a quelques années, vous disposiez d’une certaine quantité de données, et nous constatons aujourd’hui que celle-ci augmente de manière spectaculaire.
Donc, à la fin de 2018 – et, je le rappelle, nous approchons de la fin de 2019, j’imagine donc que ce chiffre est désormais un peu plus élevé –, ce volume est passé d’une moyenne de 1,5 pétaoctets à 9,7. Même en tenant compte de cette croissance spectaculaire – voire traumatisante – que nous avons tous observée, cela représente un taux de croissance incroyable. En effet, cela correspond à un taux de croissance de 569 %, soit plus de cinq fois en seulement deux ans. Et vous pouvez imaginer que si la tendance se maintient, en extrapolant sur quelques années supplémentaires, si tout continue sur cette lancée, la moyenne atteindra 30 pétaoctets d’ici deux ans.
Et donc, à un moment donné, nous allons atteindre ce point de basculement, et c’est là que, même s’il a été facile jusqu’à présent de simplement injecter de l’argent dans le problème, d’augmenter la capacité du système et d’ajouter de nouveaux types de périphériques de stockage, nous pourrions, à un certain stade, devoir rechercher une nouvelle solution, et je pense que c’est exactement ce à quoi nous sommes confrontés.
Pour vous donner une idée bien concrète de la situation, qui sert de contexte à ce dont nous parlons aujourd’hui, nous pouvons commencer par un point de référence. Imaginons que le côté gauche représente l’année 2016. Encore une fois, il s’agit d’une illustration représentative, mais vous voyez en bas toute une gamme de périphériques de stockage : des baies haut de gamme, des baies de milieu de gamme, Flash – qui étaient déjà très populaires à l’époque et dont la popularité ne fait que croître –, du stockage secondaire; le stockage en ligne était déjà très répandu à l’époque et ne cesse de s’améliorer aujourd’hui. Et nous avons même ajouté un petit NVMe pour améliorer les performances.
Donc, si cela représente 1,5 pétaoctets, nous avons le niveau de référence des deux côtés : comment multiplier ce volume par plus de cinq en deux ans ? Réfléchissons-y. Eh bien, nous enregistrons une croissance – notamment organique, ce qui est normal. Les entreprises se développent. Si vous avez une application populaire, le volume de données associé à cette application va augmenter. Vous allez ajouter de nouvelles applications. Vous bénéficiez donc d’une certaine croissance organique, qui correspond simplement à l’augmentation naturelle du volume de données au fil du temps pour une application donnée. Cela va entraîner une augmentation du nombre de serveurs en amont, du volume de données en aval, ainsi qu’une multiplication du nombre d’appareils.
Les performances des applications sont un facteur déterminant de la consommation ; c’est pourquoi nous avons assisté, ces deux dernières années, à l’essor du Flash . Il ne s’agit pas seulement d’un essor, mais d’une véritable explosion. Quant NVMe un marché à part entière qui a littéralement explosé. Et puis, avec l’arrivée de nouvelles applications, on ajoute des serveurs supplémentaires, ce qui va entraîner… un effet domino sur l’ensemble du système. Il faut davantage de stockage haut de gamme, davantage Flash, davantage de stockage de milieu de gamme. Tout ce que vous faites relève bien sûr du stockage primaire, et vous créez de multiples copies sur le plan du stockage secondaire.
Et si on s'arrête là, on peut appeler ça de la « croissance organique », et peut-être qu'on a doublé la capacité de stockage au fil du temps. Mais nous savons que cela ne s’arrête pas là, et nous avons constaté un phénomène plus significatif, que nous appelons « initiative stratégique ». Il s’agit là de mots à la mode, de termes que nous avons tous entendus, que nous utilisons peut-être nous-mêmes, et qui nous font parfois lever les yeux au ciel quand on les entend, car ils ont sans doute été galvaudés. Mais ils créent bel et bien un véritable phénomène au sein de votre environnement informatique.
Tout le monde a donc sa propre définition de la transformation numérique. Je veux dire, il existe des livres sur le sujet, nous n’allons donc pas passer trop de temps à la définir. Mais en réalité, nous… Je la considère comme… en quelque sorte l’intégration de tout ce qui relève des technologies en ligne dans tous les domaines de l’entreprise, que ce soit la manière dont nous interagissons avec nos clients, nos partenaires ou nos collaborateurs. Et cela va… vous savez, pour certaines organisations, cela va bien au-delà de cela. Nous créons de nouveaux produits et services 100 % numériques. Il existe bien sûr des entreprises qui sont exclusivement numériques, comme Netflix. Elles ne proposent absolument aucun produit physique.
Voilà donc la transformation numérique en quelques mots. Mais quand on réfléchit à ce que cela implique pour les organisations qui la mettent en œuvre – tout transférer en ligne et rendre ces données accessibles –, cela a des répercussions sur le stockage à tous les niveaux de la pile. Cloud est un autre concept – là encore, c’est un mot à la mode, probablement galvaudé, mais c’est… C’est un terme apparenté, mais distinct en ce sens qu’il désigne la transformation numérique impliquant le cloud, tout ce qui tire parti cloud ; c’est un formidable catalyseur. Et, ironiquement, il y a quelques années, les analystes prédisaient que l’essor du cloud peut-être le déclin du centre de données. Je pense que la plupart des gens ne tiennent plus ce discours. Je veux dire par là que les deux ont connu une croissance spectaculaire. Le cloud, bien sûr, a connu une croissance fulgurante, mais cela n’a pas limité la quantité de stockage que les entreprises déploient sur site.
Et ces éléments s'alimentent mutuellement. Vous disposez de clouds hybrides. Vous avez des clouds privés. Vous pouvez lancer une application dans le cloud un environnement de test. Une fois qu’elle atteint le stade de la production, vous la ramenez en interne. Chaque fois que vous faites cela, vous vous retrouvez avec une nouvelle application, de nouveaux besoins en stockage, des copies secondaires, etc. Ces éléments sont donc en synergie, mais une chose est sûre : aucun d’entre eux ne tend vers une diminution de la capacité.
Il y a donc d’autres phénomènes majeurs – et ce sont là tous ces grands thèmes qui marquent le marché. Par exemple, l’IoT, l’Internet des objets. Nous avons des millions d’appareils, dont chacun génère des milliards de bits de données au fil du temps. Toutes ces données affluent vers l’entreprise, où elles doivent être stockées et analysées. De nouvelles applications sont créées pour y faire face. On voit même apparaître de nouveaux métiers et de nouvelles structures, comme des équipes entières de data scientists, dans certains cas, chargées de collecter, d’analyser et, en quelque sorte, de valoriser une partie de ces données.
La « consumerisation » de l’informatique est un phénomène similaire, dans la mesure où il s’agit d’évolutions du monde réel qui ont un impact sur le centre de données. Il s’agit d’un phénomène par lequel les utilisateurs professionnels ont revu à la hausse leurs attentes vis-à-vis de l’informatique, en raison de ce dont ils bénéficient dans la vie de tous les jours. Ainsi, nous pouvons tous créer gratuitement un compte Gmail et disposer d’un espace de stockage illimité pour nos e-mails. Vous pouvez vous inscrire sur Dropbox et bénéficier de deux téraoctets d’espace de stockage gratuits, partager des informations avec qui vous voulez, accéder à toutes vos données depuis n’importe quel appareil et à tout moment. Et ainsi de suite. Grâce à iCloud, vous avez une quantité infinie de photos à portée de main sur votre iPhone.
Et donc, les attentes formulées de ce côté-là se répercutent sur le centre de données et entraînent également un besoin considérable en stockage. Ainsi, chaque fois que vous ajoutez quelque chose à cela, vous ajoutez énormément de matériel supplémentaire du côté droit. Et puis, il y a même les copies secondaires, mais je les ai classées dans les initiatives stratégiques, le partage de données et les copies, car nous avons constaté que le marché du stockage secondaire a lui aussi connu une véritable explosion. Et cela entraîne, encore une fois, de nouvelles applications, des analyses métier et bien d’autres choses encore.
Mais globalement, si l’on prend du recul et que l’on compare l’image de droite à celle de gauche, on peut se demander si nous avons atteint, si nous approchons ou si nous sommes sur le point d’atteindre un point de basculement où il faut envisager des changements fondamentaux. Et je pense que beaucoup de gens répondent par l’affirmative. Je veux dire, peut-être pas toutes les organisations à ce stade, mais on constate de plus en plus que nous sommes à un point de basculement où nous recherchons en quelque sorte des solutions architecturales fondamentales, peut-être, pour relever le défi de cette explosion de la croissance des données dont nous savons qu’elle ne va pas s’arrêter.
Je veux dire, nous sommes… et beaucoup diront que nous en sommes à cette étape de la transformation numérique. Nous n’en sommes qu’aux prémices de notre cloud . Faisons un bond en avant de cinq ou dix ans, et imaginons à quoi ressemblera le monde à ce moment-là, et quelles en seront les implications pour nous tous.
Voilà donc le contexte. Pour en revenir au sujet passionnant de l’analyse financière, c’est dans ce contexte que s’inscrit votre prochaine décision majeure en matière de stockage – ou n’importe quelle décision informatique, d’ailleurs –, car au cours des deux dernières années, nous avons tous assisté à une croissance fulgurante. Nous avons constaté que les budgets ont dû augmenter pour suivre le rythme et la vitesse de cette croissance. Et aujourd’hui, nous devons replacer dans ce contexte toute décision majeure que nous recommandons, en gardant à l’esprit ce cadre. C’est également dans ce contexte que, si vous envisagez une démarche plus stratégique, cela revêt une importance d’autant plus grande si vous recommandez un changement plus significatif qu’un simple ajout progressif de capacité au sein d’une solution existante : dans ce cas, l’analyse de rentabilité et l’analyse financière deviennent encore plus cruciales.
Voilà pour le contexte. Cela nous amène à aborder le sujet principal d’aujourd’hui, que nous allons traiter au cours des 30 prochaines minutes. En réalité, ce dont nous allons parler ici, c’est de l’intersection entre les services informatiques et les services financiers. Et si vous faites simplement une recherche sur ces termes, vous verrez que c’est incroyable. Vous savez, je suis particulièrement attentif à ce sujet, car c’est un thème dont je parle et sur lequel j’écris beaucoup. Mais il suffit de suivre la presse grand public pour constater qu’on y trouve sans cesse toutes sortes d’articles à ce sujet.
Cela date donc d’il y a tout juste deux semaines. J’ai vu ça l’autre jour : selon un récent sondage de Forbes, un rapport « Forbes Insight », la quasi-totalité des personnes interrogées – ils ont mené une enquête auprès principalement de professionnels de la finance travaillant pour de grandes entreprises – 96 % d’entre elles affirment que la collaboration entre le directeur financier (CFO) et le directeur informatique (CIO) est essentielle. Mais il y a un « mais », n’est-ce pas ? Cependant, la quasi-totalité d’entre eux, soit 89 %, affirment qu’il existe des obstacles importants qui entravent cette coopération, ce qui peut être – je ne veux pas dire tragique, mais cela peut représenter un défi de taille.
Ici, on parle spécifiquement de deux personnes : le responsable financier et le responsable informatique. Ce ne sont que deux personnes, n’est-ce pas ? Ou encore le responsable de l’organisation de l’information. Mais en réalité, on peut envisager cela à l’échelle de l’organisation. Les services informatiques et financiers doivent identifier ces points de contact propices à la collaboration, car après tout, nous sommes tous là pour servir les objectifs stratégiques de l’entreprise, ou les objectifs de l’organisation. Il ne s’agit pas nécessairement d’une grande entreprise. Mais quelles que soient la stratégie et la mission globales de l’organisation, les services financiers et informatiques sont là pour servir cette mission globale.
Et bien sûr, l’objectif du sujet d’aujourd’hui est de s’assurer que les recommandations que vous formulez et les projets que vous planifiez s’inscrivent bien dans ce cadre. C’est d’ailleurs une excellente question pour un sondage. Ce qui est génial avec notre webinaire d’aujourd’hui, c’est que nous pouvons réaliser des sondages en direct auprès du public et obtenir des statistiques.
Je redonne la parole à Marisa pour qu'elle nous aide à répondre à notre première question du sondage.
Marisa : Oui. Notre première question du sondage d’aujourd’hui est donc la suivante : à quand remonte la dernière fois où vous avez déjeuné avec un collègue du service financier ? Les réponses possibles sont : A, cette semaine ; B, au cours du dernier mois ; C, au cours de la dernière année ; D, jamais ; ou E, nous n’avons pas de service financier. N’hésitez pas à saisir vos réponses. Nous allons laisser encore environ 30 secondes pour que vous puissiez répondre.
Très bien. Super. Merci à tous d'avoir participé.
Il semblerait donc qu'environ 50 % des personnes interrogées aient répondu « cette semaine », 25 % « au cours de l'année écoulée » et 25 % « jamais ». C'est très intéressant. Je te redonne la parole, Tom.
Tom : Salut, c'est génial, 50 % cette semaine. D'accord. On a donc ici un public averti. Peut-être ont-ils réagi au sujet du jour. Je peux vous dire que c’est une réaction inhabituelle pour un… du moins d’après ce que j’ai pu constater et d’après ce que j’ai demandé à d’autres personnes à ce sujet. Je pense que… établir cette relation, quel que soit votre niveau hiérarchique au sein de votre organisation, établir une relation d’égal à égal avec un homologue de l’équipe financière est crucial. Et si vous déjeunez réellement avec ces personnes – c’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous avons posé la question de cette manière, car, vous savez, nous aurions pu demander : « Connaissez-vous quelqu’un ? » Mais cela n’est pas très… cela ne donne pas vraiment d’indication sur votre capacité à collaborer. En revanche, un déjeuner constitue un grand pas en avant dans une relation professionnelle.
Et donc, comme vous allez le voir, lorsque nous intégrons nos décisions informatiques dans une sorte de modèle financier, il devient essentiel d’établir ces liens, ce qui est une très bonne nouvelle. Et pas besoin d’être comptable, n’est-ce pas ? Mais bien faire quelques petites choses peut faire toute la différence, comme vous allez le voir ici. Cela nous permet donc de monter un dossier financier et de construire les arguments financiers nécessaires à la réussite du projet. Nous pouvons réfléchir à ce que cela implique en nous appuyant sur deux types d’archétypes, je dirais, de personnes susceptibles de solliciter des fonds. En fin de compte, vous demandez à une organisation de dépenser de l’argent et d’investir dans votre recommandation.
Et préférez-vous être ce monsieur, qui a un peu l’air de supplier, et qui se présente simplement à la table en disant qu’il a besoin d’une certaine somme d’argent : « J’ai besoin de X pour acheter Y. » Ce n’est pas forcément une position de force. Ou préférez-vous être cette équipe de gourous ? Je veux dire, il suffit de les regarder dans les yeux, non ? Tout d’abord, c’est une bonne idée d’avoir des renforts pour étayer toute recommandation importante, n’est-ce pas ? Donc, la femme qui se tient ici au premier plan, cette jeune femme, sait qu’elle est accompagnée de ses experts financiers, et elle présente ses arguments. C’est la même recommandation : « J’ai besoin de X pour acheter Y. Ça coûtera moins de la moitié de ce que nous avons payé pour Z, et ça permettra de réaliser Q d’économies au cours des trois prochaines années. » [inaudible 00:20:56]
Nous n'allons donc pas lancer de sondage à ce sujet, mais je pense que nous serons plus nombreux à trouver un intérêt à être placés à droite plutôt qu'à gauche.
Est-ce qu'une question a été posée ? D'accord. J'ai cru entendre une question. D'accord. Je ne sais pas si votre micro est coupé, mais bon, ça va.
Une autre façon amusante de commencer, c’est de penser à une émission très populaire que la plupart d’entre vous connaissent sans doute : « Shark Tank » sur CNBC. Elle existe depuis quelques années. C’est une émission sympa. C’est encore une émission de téléréalité avec quelques artifices, ce qui donne bien sûr un effet dramatique à la télévision. Mais ce que j’aime dans cette émission, c’est qu’il s’agit de véritables investisseurs. Je veux dire, aujourd’hui, ce sont des personnalités de la télévision et des stars à part entière, mais ils investissent leur propre argent dans les projets des entrepreneurs, qui présentent eux-mêmes leur produit, leur idée et leur entreprise, avant d’être évalués.
Et bien sûr, ce n’est qu’un petit aperçu de la façon dont ça se passe réellement dans la vraie vie. Mais c’est plutôt cool. Et bien sûr, chaque émission a en quelque sorte son méchant, mais aussi son personnage le plus intéressant. Dans le cas de « Shark Tank », c’est ce type, Kevin O’Leary, également connu sous le nom de « Mr. Wonderful ». Mais pour moi, c’est le meilleur personnage de l’émission, car c’est un peu le Simon Cowell de Shark Tank. C’est lui le plus féroce. C’est lui le plus critique. C’est lui qui met le plus vite le doigt sur toutes les failles du business plan. Mais c’est aussi lui qui semble avoir le plus de succès. Il décroche les bonnes affaires et il sait comment mener les choses à bien.
Et heureusement pour nous, il a publié ses règles pour réussir, ce qui nous permet d’en tirer parti. Et celles-ci peuvent s’appliquer à d’autres contextes. Je veux dire, ce sont, je pense, des conseils qui peuvent sembler évidents, mais qui constituent néanmoins de bons conseils pour toute personne active dans le monde des affaires.
Tout commence donc par la crédibilité. Et surtout lorsqu’il s’agit de facturer des prestations financières pour un projet informatique ou de stockage : si vous perdez votre crédibilité, tout part en fumée. Investissez dans les bons marchés. Concentrez-vous sur votre trésorerie. Faites des sacrifices. Connaissez vos faiblesses. Sachez comment passer à l’action. Et concentrez-vous sur la rentabilité. Si vous avez déjà regardé l’émission « Comment récupérer mon argent ? », c’est toujours la question qu’il pose aux entrepreneurs, ce qui est génial car, en général, les entrepreneurs partent dans tous les sens et ne cessent de vanter les mérites de leurs produits. Lui, en revanche, pense toujours au résultat net, ce qui est une bonne métaphore pour nous, dans le secteur informatique.
Ces principes peuvent donc être… Traduisons-les dans le contexte de votre argumentaire informatique, car je pense qu’ils s’y intègrent parfaitement, mais nous allons peut-être les reformuler. Le principe de crédibilité reste inchangé. Et vous verrez, au fur et à mesure que nous passerons en revue les diapositives, que c’est là l’élément le plus important.
Vous savez, il faut investir dans les bons marchés. Il faut s'aligner sur les initiatives stratégiques. Il faut inscrire vos recommandations non seulement dans le cadre de la mission et de la vision globales de l'équipe informatique, mais aussi dans celui de l'entreprise ou de l'organisation dans son ensemble.
Concentrez-vous sur la trésorerie. Concentrez-vous sur les charges d'exploitation (OPEX). Nous en parlerons dans les prochaines minutes.
Faites des sacrifices. On peut considérer un sacrifice comme un compromis. Dans le monde des affaires, on fait des compromis. Si l'on investit dans A, on n'investit pas dans B. Si l'on demande à Sam de consacrer son temps au projet Q, il ne travaille pas sur le projet Z. Chaque décision implique donc un compromis, et il est bon de les expliciter clairement afin que chacun comprenne le contexte.
Comprendre ses faiblesses, c'est comprendre les risques et savoir comment passer à l'action. Il ne s'agit pas seulement de savoir, mais aussi de montrer, de prouver que l'on est capable de passer à l'action, c'est-à-dire d'établir un calendrier, un plan et d'inscrire la recommandation globale dans ce cadre de mise en œuvre.
Et bien sûr, comment récupérer mon investissement, ce qui illustre le retour sur investissement, ce qui me ramène en quelque sorte à la première leçon que j’ai apprise au début de ma carrière. Mais pour en revenir à ce point, ce qui est génial, c’est que lorsque vous le faites bien, cela vous permet vraiment de réaliser des choses extraordinaires, car vous ne vous imposez plus de limites – du moins au début, vous ne vous limitez pas à un budget restreint, car si vous démontrez un retour sur investissement, vous pouvez justifier un investissement plus important.
Certes, dans la réalité, tout n'est pas toujours parfait, mais cela ne fait pas de mal, et c'est un bon point de départ : en effet, même si vous êtes encore confronté à de nombreuses contraintes et à un budget limité, en abordant les choses sous cet angle, il y a toujours un compromis à trouver, et vos projets se démarqueront et, la plupart du temps, obtiendront un financement.
Cela nous amène donc à la question n° 2 du sondage, qui porte précisément sur vos projets. Je redonne donc la parole à notre modérateur pour la question n° 2 du sondage, puis nous poursuivrons à partir de là.
Marisa : Très bien. Passons maintenant à la question n° 2 du sondage : quel est le calendrier prévu pour votre prochain projet d’infrastructure de stockage informatique qui nécessitera une analyse de rentabilité ? Commençons le vote. Je vais vous présenter les différentes options. L’option A correspond à « dans les trois prochains mois » ; l’option B, à « dans les six prochains mois » ; l’option C, à « dans l’année à venir » ; l’option D, à « d’ici fin 2020 » ; et l’option E, à « pas prévu pour le moment ».
Et je vais encore attendre environ 30 secondes. Merci d'avoir participé à cette discussion. C'est super.
D'accord. Nous avons donc là un mélange assez varié. Nous avons 20 % dans les trois prochains mois ; 20 % dans les six prochains mois ; 40 % d'ici la fin de l'année 2020 ; et 20 % qui ne sont pas prévus pour l'instant.
Tom : D’accord. Super. Très bien. Excellent. Donc 40 % à court terme, puis un peu à plus long terme, et enfin une partie non planifiée. Très bien. C’est parfait. Merci à tous d’avoir participé. Nous aimons que ce soit interactif. Ne vous relâchez pas trop pour autant, mais c’est notre dernière question de sondage pour l’instant, et nous allons passer à la suite. Mais encore une fois, cela nous aide à savoir où vous en êtes et à comprendre si nous pouvons vous apporter des éléments à retenir au fur et à mesure que nous avançons. Et j’espère que nous le pourrons.
Mais nous allons bien sûr aborder les grandes lignes lors de ce bref webinaire. Nous ne pourrons pas entrer dans les détails, mais j’espère pouvoir vous présenter les bases, vous proposer quelques ressources et documents utiles, et en quelque sorte vous orienter dans la bonne direction.
Pour revenir à votre question posée pendant le déjeuner, le fait que vous ayez déjà des contacts, notamment avec des membres de l’équipe financière pour beaucoup d’entre vous, est formidable. Pour ceux qui n’en ont pas, l’un des conseils les plus importants est de nouer des liens avec eux, car une fois que vous commencez à monter ces dossiers, vous voudrez… En gros, la finance est en quelque sorte le langage des affaires ; vous devez donc vous assurer d’obtenir à l’avance des retours de la part de personnes qui vivent et respirent ce domaine.
Et dans bien des cas, cela nous fait en quelque sorte sortir de notre zone de confort dans le domaine de l’informatique. Encore une fois, ce n’est pas la raison pour laquelle nous nous sommes lancés dans l’informatique au départ. Et même – et ce n’est pas une remise en cause de notre intelligence. Ce n’est pas que personne n’en ait la capacité, mais ce n’est pas là que l’on passe la majeure partie de son temps. Comme pour tout le reste, c’est là où l’on passe le plus de temps que l’on développe davantage ses compétences clés, et généralement, cela se situe en dehors de cette zone.
Mais commençons par le TCO, c'est-à-dire le coût total de possession. Cette diapositive… Les deux diapositives suivantes abordent le sujet plus en détail. Mais nous allons garder à l'esprit les sept règles pour votre argumentaire informatique, qui figurent là sur le côté, afin de ne jamais les oublier.
Et le coût total de possession est crucial, car il dépend de nombreux facteurs et constitue la base de toute argumentation solide. En ce qui concerne cette base, cela semble intuitif, mais définissons-la tout de même. Il s’agit de la somme de tous les coûts liés à l’achat, au déploiement et à l’exploitation d’un système donné – par exemple, un système informatique – sur une période définie. En général, cette période s’étend sur trois à cinq ans, selon les projets ou le système concerné.
Ce qui importe, c’est de le considérer comme un outil d’aide à la décision. Pris isolément, cela n’a pas beaucoup de sens. Si vous me dites que le coût total de possession (TCO) s’élève à 1,5 million de dollars sur trois ans, c’est un chiffre, mais la question est : par rapport à quoi ? Il s’agit donc d’un véritable exercice comparatif, qui nous fournit un indicateur standard permettant d’évaluer les différentes options. Et ce n’est pas… cela ne vous donne pas la réponse. Vous pouvez formuler une recommandation, et en fait, dans de nombreux cas, vous souhaiterez recommander une solution dont le TCO est plus élevé. Mais vous êtes en mesure d’expliquer les avantages de dépenser davantage, d’en voir les retombées positives et de constater le retour sur investissement.
Ce n’est donc pas la réponse, mais c’est la base. Et c’est… puisque nous faisons une comparaison – et, encore une fois, la question est : « par rapport à quoi ? » – qu’en général, il faut commencer par la situation de référence, c’est-à-dire votre environnement actuel. Il faut ensuite mener une analyse très approfondie en se concentrant sur le système ou le processus concerné par la nouvelle recommandation, et quantifier la situation actuelle. Quelle combinaison de ces solutions utilisez-vous aujourd’hui pour accomplir cette tâche particulière ? C’est précisément ce point que vous allez… c’est ce que vous comparerez à la situation future. Il est donc essentiel de commencer par quantifier votre situation actuelle.
Et lorsque vous ferez cela, cela nous donnera un moyen de comparer ce qui est comparable. Et nous savons tous que tout est différent, n’est-ce pas ? Deux systèmes de stockage quelconques, même s’ils remplissent des fonctions similaires, présentent des caractéristiques fonctionnelles différentes et toutes sortes de paramètres variés. Il est donc très difficile d’obtenir une véritable comparaison à partir de critères identiques pour l’ensemble des caractéristiques et des fonctions. Mais il y a un élément que l’on peut évaluer : le coût total de possession (TCO). C’est l’indicateur standard dans ce domaine que tout le monde a tendance à comprendre, et il constitue une bonne base de référence sur laquelle on peut s’appuyer pour ensuite mettre en évidence certaines nuances qualitatives.
Et si l’on revient aux sept règles, cela concerne directement trois des sept principales. Il s’agit donc de la crédibilité, de l’accent mis sur les dépenses d’exploitation (OPEX) et de la démonstration du retour sur investissement (ROI). Mais la crédibilité vient en premier, et j’ai vu trop souvent que lorsqu’on élabore une analyse financière qui part d’une base peu crédible, tout le reste perd de son sens ; c’est pourquoi elle occupe toujours la première place. Et j’ai justement une diapositive amusante à ce sujet pour la suite.
Mais voyons maintenant comment cela fonctionne concrètement… oui, comment mettre tout cela en place. Encore une fois, il s’agit d’un tableau détaillé, mais vous y aurez accès après l’événement d’aujourd’hui, et vous pourrez toujours contacter DataCore, ou moi-même en tant que consultant DataCore, pour vous aider à l’utiliser par la suite.
Le TCO, c’est donc la somme des CAPEX et des OPEX. Concrètement, les dépenses d’investissement (CAPEX) correspondent à l’ensemble des coûts liés à l’achat, à la mise à niveau ou à l’ajout d’actifs immobilisés, ce qui, dans notre contexte, concerne principalement le matériel et les logiciels. Et c’est la partie la plus simple. Quel montant devez-vous débourser pour mettre en place le nouveau système ? Et ensuite, au cours des trois à cinq prochaines années, lorsque vous ajouterez des logiciels ou du matériel supplémentaire pour vous développer, à quoi ressembleront vos prévisions ? Voilà donc vos dépenses d’investissement, abrégées en CAPEX.
L’OPEX, dont nous avons déjà parlé à plusieurs reprises, correspond à vos coûts d’exploitation, c’est-à-dire les dépenses récurrentes liées au fonctionnement des produits ou du système. Et l’OPEX est un peu plus complexe à évaluer, comme vous allez le voir. Cela inclut notamment la maintenance. Ce point-là est assez simple : lorsque vous souscrivez à un contrat et achetez une solution matérielle ou logicielle, celle-ci s’accompagne généralement d’un contrat de maintenance bien défini, facile à prévoir dans le temps. Mais cela inclut également les coûts liés au centre de données, à l’infrastructure, aux baies, aux câbles, à l’alimentation électrique, au refroidissement, à la bande passante et à toute autre charge générale. Sans oublier la main-d’œuvre, c’est-à-dire les ressources humaines et les heures de travail consacrées à cela au fil du temps. professional services en professional services également partie. S’il existe professional services le deployment l’exploitation courante, ceux-ci sont considérés comme de l’OPEX.
Soit dit en passant, nous laissons de côté un phénomène très important que nous n’abordons pas vraiment ici, à savoir le « logiciel en tant que service » (SaaS), qui est en quelque sorte un modèle de service public, très important, et je suis sûr que vous utilisez tous des produits de cette manière. Mais dans le cas présent, nous nous concentrons sur l’autre type de deployment , plus traditionnel, deployment votre environnement. Vous pouvez donc constater que nous considérons les dépenses d’exploitation (OPEX) comme un peu plus complexes à gérer car, comme vous le verrez, bon nombre de ces coûts ne sautent pas autant aux yeux que, par exemple, le montant du chèque que vous avez remis au fournisseur. Ne vous attardez pas sur tous les chiffres détaillés présentés ici, mais une fois que vous aurez compris les différentes catégories, il devient assez facile de mettre cela en place.
Donc, comme je l’ai mentionné, il s’agit d’un exercice comparatif ; ce sont donc les colonnes du milieu qui sont les plus importantes ici. Nous avons, disons, ce qu’on pourrait appeler les « coûts hérités » ou le « statu quo » dans la colonne grise, et la colonne de droite correspond à la nouvelle solution. Il s’agit d’un exemple générique ; les chiffres détaillés ne servent qu’à illustrer mon propos, mais ne vous attardez pas sur ces chiffres précis dans le cadre de cette présentation.
C’est ainsi que l’on établit la comparaison fondamentale. Et bien sûr, vous pouvez avoir plusieurs colonnes, ce qui vous permet de comparer le statu quo aux solutions A, B et C, ce que vous ferez dans de nombreux cas. Ensuite, vous descendez dans le tableau. Vous avez donc vos dépenses d’investissement (CAPEX) et vos dépenses d’exploitation (OPEX) ventilées, puis la ligne du bas correspond en quelque sorte à la somme. Vous commencez donc par les CAPEX [inaudible 00:35:55] et les OPEX, puis vous les additionnez. Vous obtenez ainsi votre coût total de possession (TCO).
Et la dernière colonne est celle de la comparaison, où vous pouvez mettre en évidence la différence. Nous dépenserons donc – comme vous le savez, dans ce cas précis, si l'on regarde le résultat net, 1,1 million de dollars pour la nouvelle solution ; alors que si nous avions conservé l'ancien système, nous aurions dépensé 2,8 millions de dollars à terme. Cela nous permet donc de réaliser une économie de 1,6 million de dollars.
Et puis… c’est bien. C’est un chiffre intéressant. Ce que vous pouvez faire ensuite, c’est intégrer ces économies dans le calcul du retour sur investissement, ce qui est une équation simple. Il s’agit de prendre comme base le montant total dépensé pour déployer la nouvelle solution – c’est-à-dire l’ensemble des coûts de déploiement et d’exploitation –, et d’y ajouter les économies réalisées. C’est donc plus précis : il s’agit de diviser le montant total des économies réalisées par le coût d’entrée, c’est-à-dire le coût d’acquisition. Et voici ce que cela donne – laissez-moi entrer ces chiffres. Donc, 1,6 million de dollars, ce sont les économies, 1,14 million de dollars, c’est le coût total de la solution, ce qui donne, dans ce cas précis, un retour sur investissement de 152 % sur trois ans.
En rassemblant tous ces éléments, en présentant cet argumentaire, vous engagez alors une discussion sur un investissement. Et ce n’est pas tout : lorsque vous mettez l’accent sur ces économies – et c’est un point vraiment important –, vous avez l’occasion d’expliquer comment vous comptez réinvestir ces économies. Cet argent économisé est ainsi directement réaffecté à des projets de plus haut niveau figurant sur votre liste. Nous avons tous une liste d’initiatives stratégiques en attente pour lesquelles nous manquons de temps et de ressources. Et lorsque vous parvenez à dégager des économies significatives grâce deployment une nouvelle solution, cela devient – considérez-le comme une réserve de fonds qui peut financer les grands projets de votre liste qui ne sont pas financés ou qui sont sous-financés à l’heure actuelle.
Voilà donc comment on s'y prend, et nous voulions simplement prendre un peu de temps pour passer en revue les détails. Non pas pour que vous les mémorisiez – beaucoup d'entre vous les connaissent sans doute déjà –, mais simplement pour établir une base de référence.
Passons maintenant à l’OPEX. J’en ai déjà parlé à plusieurs reprises, et c’est un sujet difficile. C’est difficile parce que ça ne saute pas aux yeux. Ce n’est pas… ça n’a pas d’étiquette de prix. Et c’est là que beaucoup de gens échouent. Mais puisque vous êtes ici, c’est l’occasion pour vous de réussir là où d’autres échouent. Et ça commence par un exemple de ce qu’il faut faire. Bon. Il s’agit en fait d’une présentation que j’ai vue. Je l’ai enregistrée il y a quelque temps, car c’est un excellent exemple de ce qu’il ne faut pas faire.
Et cela commence par… voici la diapositive numéro un. L'analyse du coût total de possession (TCO) est un sujet encore plus controversé que la politique ; veuillez donc garder à l'esprit qu'il s'agit ici d'un modèle de TCO parmi d'autres. Il en existe de nombreux, et les chiffres peuvent faire l'objet de débats, mais n'hésitez pas à insérer vos propres chiffres dans ce modèle.
Alors, que nous dit donc cet intervenant ? Il nous dit qu’il ne faut pas prêter attention à ce qu’il va dire d’ici à la fin, car il n’a pas confiance en ses chiffres. Ces chiffres peuvent être remis en question. Vous pouvez utiliser vos propres chiffres. D’accord. Si je dois utiliser mes propres chiffres, alors je suppose qu’il n’y a pas grand intérêt à continuer à l’écouter.
Mais pourquoi ? Eh bien non – je ne citerai pas de noms et je ne cherche pas à critiquer le monsieur qui a présenté cette diapositive au départ, mais s’il a agi ainsi, c’est parce qu’il en a déjà fait les frais par le passé. Les gens peuvent très vite remettre en question les chiffres et les hypothèses sous-jacentes, ce qui peut être source de stress. Une façon de s’en sortir, mais une mauvaise façon, consiste à dire : « Après tout, les chiffres ne sont que des chiffres, et on peut en débattre. Ce ne sont que mes chiffres, vous pouvez utiliser les vôtres. » Ce n’est pas très efficace.
Ce type est même allé jusqu’à installer ce panneau d’avertissement : « Falaises dangereuses. Surveillez vos enfants. Soyez vigilants. » Il a donc clairement insisté sur le fait qu’il ne pouvait pas se fier aux chiffres, et ce n’est pas une bonne façon de commencer. Il faut donc commencer par… commencer à renforcer la crédibilité. Mais il y a des difficultés, et il ne faut pas les occulter.
Le poste le plus important est donc la main-d’œuvre et les autres ressources du centre de données — ce que l’on pourrait appeler les « frais généraux » du centre de données —, qui sont des ressources partagées, réparties entre… Si vous disposez d’une solution de stockage dans le centre de données, celle-ci n’est qu’un produit parmi des centaines d’autres : des équipements montés en rack, des appareils autonomes, toutes sortes de dispositifs différents, et nous n’avons même pas encore évoqué la moitié des autres équipements qui se trouveront dans le centre de données.
Alors, comment déterminer la charge de travail nécessaire à cette solution de stockage spécifique, sans parler de l’électricité, du refroidissement, des charges générales, du loyer et de la bande passante ? En fin de compte, il faut bien partir de certaines hypothèses. Ces hypothèses sont indispensables pour déterminer quelle part des ressources partagées sera consacrée au fonctionnement de la solution de stockage envisagée, tant dans le statu quo actuel – c'est-à-dire la part des coûts liés à la main-d'œuvre nécessaire pour faire fonctionner et maintenir le statu quo – que dans la projection vers la nouvelle solution, où il faut évaluer quelle sera la consommation de ces ressources partagées.
Et ça va reposer sur des hypothèses. Et vous savez ce qu’on dit à propos des hypothèses. Et si vous ne le savez pas, je peux vous citer quelques phrases. En voilà une sympa. Lemony Snicket, c’est, comme tout le monde le sait, le pseudonyme de l’auteur Dan Handler, qui a écrit tout un tas de super livres pour enfants, dont *The Austere Academy*. Je crois qu’un film a été réalisé, *Une série d’événements malheureux*, donc inspiré de ces livres.
Il a donc écrit : « Il est dangereux de faire des suppositions. Et comme pour tout ce qui est dangereux à fabriquer, les bombes, par exemple, ou peut-être un gâteau aux fraises, si l’on commet la moindre petite erreur, on peut se retrouver dans une situation très délicate. »
C'est très drôle. En fait, je ne suis pas un grand cuisinier, mais j'ai déjà vécu cette expérience avec un shortcake aux fraises : il suffit d'une toute petite goutte de jaune d'œuf quand on essaie de monter les blancs en neige pour que la pâte ne lève pas, et on se retrouve avec un gâteau dense et plutôt insipide. C'est donc tout à fait vrai. Je ne peux pas me prononcer sur les bombes, mais pour le shortcake aux fraises, je sais de quoi je parle.
Je pense que nous connaissons tous ce monsieur, Albert Einstein. « On émet des hypothèses, et la plupart de ces hypothèses sont fausses. » C’est donc assez drôle. C’est en quelque sorte le premier intervenant que j’ai taquiné à ce sujet – en affirmant d’emblée que ses propos allaient être erronés.
Brian Tracy, célèbre conférencier canadien spécialisé dans la motivation, a déclaré : « Les hypothèses erronées sont à l'origine de tous les échecs. » D'accord. Très bien.
Et enfin, voici mon préféré parmi eux : Marshal McLuhan, un autre Canadien. J’ai un faible pour les Canadiens et leurs citations amusantes sur les a priori. C’est donc un philosophe canadien. Il est célèbre pour cette phrase que vous avez sans doute déjà entendue : « Le médium est le message. » C’est en fait un personnage assez intéressant. Il a prédit l’avènement du World Wide Web environ 30 ans avant que quiconque ne le voie se concrétiser. Mais il a déclaré : « La plupart de nos a priori ont survécu à leur inutilité. » C’est en quelque sorte un jeu de mots. Ils ont donc toujours été inutiles, et ils ont même survécu à cela.
D'accord. Maintenant que nous avons expliqué à quel point ces questions sont complexes, il faut bien reconnaître qu'elles rest des hypothèses. On ne peut pas y échapper. Et les hypothèses peuvent poser problème.
Augie Gonzalez : Salut , Tom ?
Tom : Oui , monsieur ?
Augie : Nous avions une question à vous poser. Je me suis dit que ce serait peut-être le bon moment d’y répondre avant que vous n’alliez un peu plus loin. Il s’agit de savoir quel est le niveau de détail requis. Comment déterminez-vous le niveau de détail nécessaire dans ces analyses par rapport à la valeur globale du projet ?
Tom : C'est une excellente question. Et pour en revenir à ces sept règles auxquelles je reviens sans cesse, ainsi qu'à la nécessité d'entrer dans les détails, je pense que plus on en a, mieux c'est. C'est un bon argument, n'est-ce pas ? Parce que, comme pour tout, il y a des compromis à faire dans la vie, et on ne veut pas passer un mois à faire une analyse détaillée d'un élément mineur de l'infrastructure.
Mais bon… ce sera donc une question de jugement personnel. Mais je… mon conseil serait le suivant : s’il s’agit d’une décision d’achat importante – et c’est à vous de définir ce que cela signifie, que ce soit en termes de pourcentage du budget ou d’importance stratégique au sein de votre stratégie informatique globale –, vous devez vous assurer de mener une analyse approfondie, voire d’aller au-delà du seuil de tolérance, car une grande partie de ce travail peut s’avérer fastidieuse. Mais cela en vaut largement la peine lorsque vous le faites bien, car cela élimine alors tout sujet de controverse.
C’est justement la raison d’être de ce signal d’alerte, et si vous ne faites pas confiance à ces chiffres, utilisez les vôtres, vous pouvez supprimer cet élément. Pour ce faire, il faut entrer dans les détails et documenter non seulement les hypothèses, mais aussi les données que vous avez utilisées comme base. Je veux dire par là que moins vous utilisez d’hypothèses, et plus vous pouvez vous appuyer sur des données concrètes et tangibles, mieux c’est. Et tout cela, c'est en quelque sorte… imaginez-le presque comme une annexe. Donc, pour en revenir à notre jeune gourou, les grandes lignes seront les suivantes : « Je voudrais dépenser tant pour obtenir tel résultat, cela nous permettra d'économiser XYZ, et nous allons réinvestir cet argent dans les projets suivants. » Mais ce sont là vos grandes lignes.
Les détails se trouvent en annexe, et c’est là que les gens commencent à dire : « Mais pourquoi avez-vous supposé que vous alliez économiser 20 % de main-d’œuvre, et comment pouvez-vous imaginer réduire les frais généraux de 40 % ? » C’est là que vous vous reportez à l’annexe pour consulter les détails. Et si vous avez fait ce travail, ce n’est pas que cela ne puisse pas être remis en question, mais votre crédibilité s’en trouve renforcée, et la probabilité que votre proposition soit adoptée augmente considérablement.
C'est peut-être une réponse un peu longue, mais j'ai tendance à privilégier les détails. Cela reste toutefois une question de jugement, car on a toujours des priorités qui s'opposent, bien sûr. Bonne question.
Très bien. Il y a donc d’autres pièges que vous avez tous déjà rencontrés. Et une chose que je constate souvent, c’est que les gens négligent tellement les coûts OPEX qu’ils finissent par ne pas les prendre en compte du tout, ce qui est une grave erreur, et vous allez comprendre pourquoi. Mais – et c’est le premier point – les gens disent : « Bon, on ne peut pas inclure les coûts indirects ici. Concentrons-nous simplement sur les coûts matériels. » C’est presque comme si c’était l’inverse. Ils parlent de « coûts indirects » pour désigner quelque chose qui est difficile à réaliser. Moi, j’appellerais ça des coûts matériels. Je voudrais juste attirer votre attention sur la main-d’œuvre un instant.
Ainsi, lorsque vous mettez en avant la réduction des coûts de main-d'œuvre liée à une recommandation, c'est parce que, vous le savez, l'automatisation apporte certains avantages. Peut-être regroupez-vous davantage de systèmes ou de capacités sous la gestion d'un seul système. Et certaines tâches nécessitent moins d'intervention manuelle. C'est là que réside la valeur de la technologie. C'est là que réside la valeur de l'informatique à long terme.
Ce qu’il faut veiller à faire, c’est présenter cela de manière à libérer les ressources – qui constituent le capital le plus précieux de votre environnement – afin qu’elles puissent se consacrer à des projets plus ambitieux. Il ne s’agit donc pas de réduire les coûts, et encore moins, Dieu nous en préserve, de réduire les effectifs. Il s’agit de libérer ces ressources qui consacrent aujourd’hui trop de temps à une solution donnée. Et une fois qu’elles seront libérées, nous pourrons les affecter aux produits qui apporteront davantage de valeur à l’entreprise.
C’est vraiment essentiel, car nous avons constaté – enfin, je l’ai constaté à maintes reprises. Vous l’avez sans doute remarqué vous-même : très vite, cela ressemble à une mesure de réduction des coûts. Et vous savez, dans certaines organisations, cela peut susciter des inquiétudes. Or, c’est bien la dernière chose que nous cherchons à faire ici. Ce dont nous parlons, c’est d’une utilisation plus efficace des fonds et de la libération de budget et d’autres ressources pour nous concentrer sur les projets qui vont générer un retour sur investissement encore plus important. Et cela s’inscrit dans une démarche globale – c’est un peu comme un deux-en-un : on fait d’une pierre deux coups, en quelque sorte, car non seulement on tire pleinement parti du projet que l’on recommande, mais on libère également des ressources pour faire avancer d’autres projets.
Cela me peine de le dire, car je suis moi-même un fournisseur et je suis ici au nom d’un autre fournisseur, DataCore. Un fournisseur crédible, je tiens à le préciser. Mais les fournisseurs et leurs modèles peuvent compliquer les choses car – et en réalité, la présentation que je vous montrais tout à l’heure était – dérivait d’un fournisseur. Et ils ont en quelque sorte brouillé les pistes, car trop souvent, ils se présentent avec des propositions irréalistes, des visions irréalistes de ce qu’ils vont offrir en termes de coût total de possession (TCO) et de retour sur investissement (ROI). Et lorsque ces propositions sont acceptées sans être remises en question, cela nous ramène au point numéro un sur la crédibilité et sape tout le reste.
Il est très important, lorsque vous examinez une nouvelle solution, d’obtenir le plus d’informations et de données possibles auprès des fournisseurs, de vous procurer les spécifications, de discuter avec des clients de référence et d’obtenir des détails à ce sujet. Mais je dois dire, même si cela me peine, que dans certains cas, les fournisseurs ont donné une mauvaise image au concept global de TCO, car les gens disent : « C’est le TCO. Oubliez ça. On ne peut pas s’y fier. » Et pourtant, ces chiffres sont fiables s’ils sont bien calculés. Non seulement on peut s’y fier, mais cela peut constituer un élément fondamental de votre stratégie globale.
Un autre problème est que les charges d’exploitation (OPEX) peuvent servir de fourre-tout pour des éléments qui n’en relèvent pas vraiment. Il existe de nombreux autres avantages quantifiables qui devraient l’être, et ils font sans aucun doute partie de votre argumentaire global. Par exemple, le fait que nous allons éviter les temps d’arrêt en mettant cela en place, ou que nous allons réduire les temps d’arrêt de X à Y. Or, les temps d’arrêt peuvent très bien être exprimés en termes financiers, et il existe de nombreuses analyses en ligne sur ce sujet. Cela fait partie des retombées positives, cela fait partie de la recommandation. Il ne s’agit pas strictement de dépenses d’exploitation (OPEX). On pourrait donc parler d’une troisième catégorie, que l’on pourrait appeler « autres », ou peut-être même un coût d’opportunité ou un coût de compromis.
Mais le problème que j'ai souvent constaté, c'est que lorsque les gens qualifient ce genre de choses de « charges d'exploitation » (OPEX), cela nuit en quelque sorte à la crédibilité globale de la présentation, car l'équipe financière ne considère pas ces éléments comme des charges d'exploitation. C'est un peu là où je veux en venir.
Alors pourquoi s’embêter ? Pourquoi ne pas revenir à cette stratégie, qui est si difficile, n’est-ce pas ? Mais laissons cela de côté, et disons simplement : « Écoutez, nous devons le faire, et si nous ne le faisons pas, ce sera un désastre », et revenons en quelque sorte à l’argument de la supplication. Et je dirais simplement que vous avez tout de même intérêt à faire partie de ce camp, de cette force imparable que constituent ces trois éléments… Où ? Et pourquoi ? Parce que les coûts d’exploitation (OPEX) représentent la majeure partie du coût total de possession (TCO) pour ce type de solutions, entre 50 et 75 %. J’ai même vu une statistique de Gartner indiquant que jusqu’à 80 % des coûts globaux, c’est-à-dire du TCO global, sont absorbés par les coûts d’exploitation du système au fil du temps.
Et donc, si on ne tient pas compte de cela – imaginez un peu : si vous formulez une recommandation en ignorant 75 % des coûts, ce n’est pas une recommandation crédible. Mais plus encore, comme je l’ai mentionné il y a un instant, c’est une occasion en or de trouver des financements pour de nouveaux projets et de plaider en faveur de ceux-ci.
Je pense donc avoir bien fait passer ce message, autant que possible. Maintenant, la question est : comment… bon. Quels sont donc les meilleurs prix pour les coûts d’exploitation (OPEX) ? Encore une fois, il existe des cours à l’université ou en école de commerce, ainsi que des bibliothèques entières d’ouvrages sur le sujet, n’est-ce pas ? Mais compte tenu du temps dont nous disposons aujourd’hui, je me contenterai de vous recommander quelques pistes et de vous proposer quelques exercices à faire si vous souhaitez approfondir le sujet.
Il faut apprendre à bien le calculer. Ça peut paraître un peu ridicule, comme si on tournait en rond. Quelle est la meilleure approche ? Maîtriser cette compétence. Mais ce que je veux dire par là, c’est qu’il faut vraiment s’y consacrer pleinement et ne pas le négliger. Une bonne idée est de rafraîchir ses connaissances en comptabilité analytique. Il s’agit du processus consistant à enregistrer, classer, analyser et – c’est le mot-clé – imputer les coûts à un processus ou à une solution.
Bon, vous savez, j’ai suivi des cours de comptabilité à la fac, et j’ai tout oublié dès le lendemain de l’examen final, mais c’est quand je me suis remis à m’occuper de ces choses-là que j’ai réalisé que cette histoire de comptabilité analytique, que j’avais apprise par cœur avant l’examen, où je m’en étais plutôt bien sorti, puis que j’avais complètement oubliée, est vraiment cruciale. Je veux dire, c’est l’essence même d’une grande partie de ce dont nous parlons, car – et cela ne concerne pas uniquement l’informatique. C’est le cas dans toutes les entreprises où nous avons ce genre de catégories de coûts globaux qui sont partagés entre les services, les systèmes ou les entités, et il faut qu’il y ait une méthode de répartition.
Et dans de nombreux cas, la méthode de répartition est déplorable. Si vous disposez d’une bibliothèque papier gigantesque occupant des centaines de pieds carrés, mais qui ne consomme pratiquement pas d’électricité, vous ne voulez pas utiliser la superficie en pieds carrés pour répartir, disons, l’électricité, le refroidissement et la bande passante en fonction de l’empreinte au sol d’une solution, n’est-ce pas ? C'est une évidence, mais il faut vraiment comprendre ce que l'on mesure et déterminer quels sont ces indicateurs pour la répartition des coûts.
C’est un sujet complexe, mais qui est en quelque sorte au cœur même de l’OPEX. Prenez le temps, pour revenir à la question posée, d’établir cette base de référence. C’est un travail fastidieux, surtout si vous ne l’avez jamais fait, mais cela en vaut la peine. Et il y a des personnes – vous savez, si ce n’est pas votre domaine de prédilection, il y a des personnes au sein de votre organisation qui ont déjà effectué ce genre de travail. Je veux dire par là que celui qui a conçu le centre de données a calculé la puissance totale nécessaire à l’ensemble du centre, déterminé les besoins en onduleurs (UPS), par exemple. Il existe toute une méthodologie pour définir ces besoins en puissance, puis les majorer ou prévoir la croissance. Et en reprenant ces éléments définis à un niveau global, vous pouvez les transposer au niveau de chaque solution individuelle et obtenir une idée très précise des coûts liés à l’alimentation électrique et au refroidissement.
Et puis, il faut documenter minutieusement le temps de travail. Vous savez, c’est une chose que j’ai déjà faite, et qui, encore une fois, est fastidieuse. Personne n’aime vraiment s’y atteler, mais le simple fait de demander aux gens de noter leur temps pendant une ou deux semaines, et de le décomposer minutieusement comme le ferait un avocat, ou encore de noter par tranches de 15 minutes à quoi ils consacrent leur temps, peut s’avérer extrêmement instructif. Et les gens ont tendance à… encore une fois, c’est une corvée de faire ce genre de chose, mais une fois qu’on prend du recul et qu’on dispose d’un ensemble de données à analyser, on peut vraiment se rendre compte et tirer des conclusions sur le temps que prennent certaines tâches qui pourraient être considérées comme secondaires, mais on se rend alors compte : « Oh, waouh, 30 à 40 % du temps de Sally est consacré à la maintenance du système. »
Sachez donc que vous allez faire l'objet d'un examen minutieux, soyez prêts, consignez vos hypothèses et vos méthodes de répartition. Et surtout, ne négligez pas cette étape. Voilà en résumé ce qu'il faut retenir concernant les dépenses d'exploitation (OPEX).
Nous pouvons donc maintenant faire le lien entre tous ces éléments. Voici donc les deux dernières diapositives, après quoi nous aborderons software-defined storage, qui est l’une des solutions susceptibles de répondre à bon nombre de ces enjeux.
Mais bon, pour résumer tout ça, revenons à M. Wonderful et à ses sept règles, et assurons-nous de pouvoir les respecter. La première étape consiste donc à préparer les données. Et là encore, il s’agit de revenir à ce genre de modèle où l’on documente minutieusement la situation actuelle et toutes ses hypothèses. Vous passez en revue vos coûts existants – vos coûts hérités –, puis les nouvelles solutions, poste par poste. Vous arrivez ainsi à mettre en évidence l’écart, les avantages en termes de coûts, et à calculer le retour sur investissement (ROI). C’est donc la première étape, n’est-ce pas ? Cela permet en quelque sorte d’établir une base de référence.
Ensuite, vous devez mettre cela en perspective. Encore une fois, c’est en quelque sorte… ce sont les éléments qui vont figurer en annexe. Et lorsque vous en arrivez à la recommandation complète, vous devez la replacer dans son contexte, l’aligner sur les initiatives stratégiques de l’organisation. Donnez une vision claire de la manière dont cela va faire progresser non seulement les objectifs stratégiques généraux de l’entreprise ou de l’organisation, mais aussi ceux de l’équipe informatique. Puis montrez les impacts, de manière quantitative. Extrayez les données de l’analyse que vous avez déjà effectuée. Et préparez-vous à fournir tous les détails.
Et une fois que vous avez fait tout ça, tout le travail de préparation, que vous avez rassemblé tous les éléments, vous pouvez pratiquement cocher cette tâche comme terminée. Mais cette dernière étape est cruciale. C’est là que vous présentez vos plans et que vous pouvez mettre en évidence les risques et les compromis, ainsi que les décisions que vous ne prenez pas implicitement en procédant ainsi. Il faut ensuite valider toutes les données sous-jacentes pour obtenir un retour sur investissement.
Et donc, vous vous présentez à la table de négociation avec tout ça et vos préparatifs, et même un gourou des affaires avisé et rigoureux comme M. Wonderful donnera son accord et dira oui. Et c'est en quelque sorte ce que vous visez.
Cela étant dit, nous vous avons donc présenté certaines de ces complexités. Et si l’on revient à l’échelle dont nous sommes partis, la question est de savoir si nous avons atteint ce point de basculement qui donne naissance au software-defined storage. Je vais donc aborder ce sujet brièvement à l’aide d’une diapositive, puis je passerai la parole à Augie, le directeur de la gestion de projets chez DataCore.
Mais la raison pour laquelle, vous savez, l’intérêt pour le « software-defined » remonte à ce point de basculement où cette approche peut constituer un changement architectural fondamental sous-jacent. Elle peut réellement avoir un impact significatif sur cette équation, celle de la crise des coûts. Partons donc de la définition suivante : le logiciel s’exécute sur du matériel standard capable d’agréger le stockage provenant de nombreux systèmes, puis de créer un point d’accès unique au stockage partagé. Un schéma illustrerait cela ainsi : on voit un modèle traditionnel, mais si l’on retire le contrôleur des périphériques de stockage situés au milieu (représentés par la petite icône bleue), on obtient ce pool de stockage partagé.
Et cela apporte de nombreux avantages. D’une part, cela vous permet d’ajouter – très facilement – de nouvelles capacités de stockage au pool et de l’étendre de manière dynamique. D’autre part, cela débloque des silos de stockage qui pourraient être inaccessibles et vous permet d’y accéder. Tous ces éléments s’accumulent donc au fil du temps pour offrir un réel avantage en termes de coût total de possession (TCO). En effet, DataCore a mené plusieurs enquêtes, que je vais vous présenter dans un instant. Mais grâce à cette excellente alternative, qui vous permet de bénéficier de tous les avantages du stockage traditionnel et du stockage d’entreprise tout en réalisant des économies considérables sur le coût total de possession (TCO), nous avons constaté une croissance massive ces deux dernières années.
Gartner prévoit donc que d’ici cinq ans, la moitié de la capacité de stockage mondiale sera déployée via le SDS ou dans le cadre d’une solution SDS. Et selon le cabinet, ce chiffre s’élève aujourd’hui à 15 %. Ce chiffre de 15 % est déjà très important. Je veux dire par là que cela représente une part considérable du marché. Et au cours des dernières années, ce chiffre a atteint les 15 % très rapidement. Et vous savez, l’une des principales raisons est que les gens recherchent cette alternative.
Ainsi, lorsque DataCore a interrogé ses clients – il s’agit là de données clients, recueillies via TechValidate –, le graphique de gauche montre que près de la moitié (47 %) des clients ont vu leurs dépenses de stockage diminuer de moitié, voire davantage, par rapport à ce qu’elles étaient auparavant. Et près de 100 % – c’est un chiffre impressionnant – 99 % ont constaté un retour sur investissement positif en moins d’un an. On peut mesurer le retour sur investissement au fil du temps, et dans de nombreux cas, il faut beaucoup plus de temps pour atteindre le seuil de rentabilité ou un retour sur investissement positif. Mais DataCore est très rapide, car il existe de nombreuses façons d’agir sur les coûts.
Encore une fois, merci, Augie, de m’avoir invité à venir vous présenter brièvement le contexte. Mais j’aimerais maintenant vous passer la parole très rapidement. Nous avons presque dépassé le temps imparti, mais si les participants peuvent rester encore une minute, nous pourrons aborder brièvement le sujet de DataCore Software.
Augie : Oui. Merci, Tom. Je crois que nous manquons cruellement de temps, alors je pense que nous allons organiser une autre session BrightTALK et inviter les équipes et les visiteurs à y assister. Nous pourrons ainsi approfondir un peu plus le sujet et développer les aspects essentiels des économies dont nous parlons ici.
Je vais donc laisser la parole à Marisa.
Marisa : Merci, Augie. Merci, Tom, pour ta présentation. Et un grand merci à vous tous d'avoir pris le temps de vous joindre à nous aujourd'hui. Je vous rappelle que ce webinaire sera disponible à la demande et que vous trouverez le lien vers la présentation dans l'e-mail de suivi envoyé par BrightTALK.
Enfin, nous cherchons à améliorer nos prochains webinaires ; n'hésitez donc pas à nous faire part de vos commentaires à la fin de celui-ci.
Et j'espère que tout le monde passera une journée « Mr. Wonderful ». Prenez soin de vous, et merci d'être des nôtres.