Transkript des Webcasts
Marisa Cabral: Guten Morgen und guten Nachmittag an alle. Mein Name ist Marisa Cabral. Ich werde heute als Moderatorin des Webinars fungieren. Vielen Dank, dass Sie heute dabei sind.
Im Mittelpunkt dieses Webinars steht die Frage, wie und warum Sie die Wirtschaftlichkeit Ihres nächsten Speicherprojekts darlegen sollten. Die Präsentation übernimmt Tom Grave, Geschäftsführer von WinFirst Marketing.
Bevor wir beginnen, möchte ich darauf hinweisen, dass diese Präsentation aufgezeichnet wird und Sie nach Abschluss des Webinars eine E-Mail mit der Aufzeichnung von BrightTALK erhalten werden.
Zu guter Letzt können Sie gerne alle Fragen, die Sie während des Webinars haben, in das Chatfeld eingeben; wir werden diese dann am Ende des Webinars ebenfalls beantworten.
In diesem Sinne möchte ich Ihnen nun Tom Grave vorstellen. Tom, bitte übernehmen Sie.
Tom Grave: Okay. Vielen Dank, Marisa. Danke für die Einladung. Vielen Dank an alle für Ihre Teilnahme. Danke, dass ihr euch heute etwas Zeit genommen habt. Ich weiß, dass ihr alle ziemlich beschäftigt seid, aber für mich ist das Thema tatsächlich ziemlich spannend, ob ihr es glaubt oder nicht. Ich arbeite nun schon seit über 20 Jahren in der IT-Branche – traurig, das zu sagen –, aber ob ihr es glaubt oder nicht: Finanzanalysen im Rahmen einer Speicherentscheidung sind ein wirklich entscheidender Bestandteil und können spannend sein. Deshalb freue ich mich, dass ihr hier seid, um diese Zeit mit uns zu verbringen.
Es klingt vielleicht widersprüchlich, das zu sagen, denn als IT-Fachkraft sind Sie sicher nicht aus Liebe zu Tabellenkalkulationen und Finanzen in diesen Beruf eingestiegen. Aber der Grund, warum es so spannend ist, geht auf etwas zurück, das ich früh in meiner Karriere gelernt habe. Bei meinem ersten Job war mein allererster Chef – er ist Partner bei PricewaterhouseCoopers – und ich war Junior-Analyst. Er hat meine Arbeit vor meinen Kollegen zerpflückt, und das war einer dieser lehrreichen Momente. Dann nahm er mich beiseite und sagte etwas, das mir wirklich im Gedächtnis geblieben ist und mich bis heute begleitet: dass alles, was wir tun, einen positiven ROI für unseren Kunden nachweisen muss. Und das war irgendwie intuitiv. Ich habe verstanden, was er meinte.
Aber jetzt kommt der wirklich gute Teil. Er sagte: „Das Magische daran ist also [unverständlich 00:02:12], es richtig zu machen.“ Und er erklärte mir, dass, wenn man bei einer großen Entscheidung einen positiven ROI nachweisen kann, die Budgetbeschränkungen wegfallen und es wirklich zu einer Diskussion darüber wird, wie man Geld verdienen kann. Und viele der Einschränkungen, von denen man vielleicht glaubt, dass man ihnen gegenübersteht, verschwinden gewissermaßen, denn wenn man glaubhaft erklären kann, dass man eine Kapitalrendite erzielen wird, lautet die Frage schließlich nicht mehr: „Wie wenig kann ich dir geben, damit du gerade so über die Runden kommst?“. Es geht vielmehr darum, wie viel ich dir geben kann. Wenn du mir glaubhaft zeigen kannst, dass du mir eine Kapitalrendite von 50 Prozent bescheren wirst, versuche ich Wege zu finden, dir mehr von meinem Kapital zur Verfügung zu stellen, um diese Rendite zu erzielen.“
Nun ist natürlich nichts garantiert, und es gibt viele Einschränkungen und Zwänge. Aber wenn man diese Dinge in finanzieller Hinsicht betrachtet, kann das wirklich dramatische Auswirkungen haben. Das ist es also, was mich begeistert, und ich hoffe, dass ich euch heute etwas davon vermitteln und das Ganze ein wenig greifbarer machen kann.
Es ist immer gut, mit einer Art allgemeingültiger Wahrheit zu beginnen – das ist eine weitere Erkenntnis, die ich schon früh gewonnen habe. Nicht von demselben Partner, sondern von einem anderen [unverständlich 00:03:18]. Man beginnt also mit einer allgemeingültigen Wahrheit, um das Publikum auf seine Seite zu bringen. Und nichts geht über diesen Satz: „Nichts ist sicherer als der Tod und die Steuern.“ Ich glaube, das haben wir alle schon einmal gehört. Ich glaube, wir sind uns alle einig. Ich bin mir nicht sicher, ob ihr alle wisst, wem dieser Satz üblicherweise zugeschrieben wird. Viele Menschen haben ihn im Laufe der Jahre gesagt, aber er geht auf einen der Gründerväter zurück, Herrn Ben Franklin, etwa zur Zeit der Verfassung. Auch wenn wir uns also von England losgesagt haben, um all diesen Steuern zu entkommen, wusste er, dass man ihnen niemals entkommen kann.
Und das können wir also ändern. Es gibt noch eine weitere Gewissheit, über die sich wohl alle einig sind, nämlich: Tod, Steuern und wachsender Speicherbedarf. Schreiben wir das also auch jemandem zu. Nennen wir ihn „Anonym“. Anonym hat mir das kürzlich erzählt.
Aber – das ist uns allen ja bekannt. Ich meine, das ist die Welt, in der wir leben. Und wie gesagt, ich arbeite mittlerweile seit 20 Jahren in und rund um die Speicherbranche. Und wir haben einige der Statistiken gehört, wir haben einige der Makro-Statistiken gesehen, richtig? Man sieht diese „Hockeyschläger“-Kurven, die unendlich nach oben und nach rechts steigen, diese hyperbolischen Kurven, die im Zeitverlauf zeigen, wie stark das Speicherwachstum ist.
Man hört immer wieder Statistiken. Eine gute davon lautet: Im gesamten Verlauf der Menschheitsgeschichte, von Anbeginn der Zeit bis heute [unverständlich 00:04:40].“ Ich weiß nicht, wie sie das machen, aber es ist, noch einmal, irgendwie kontraproduktiv, irgendwie cool. Aber was bedeutet das für uns? Machen wir es also greifbarer und übertragen wir es auf die IT-Umgebung, auf die Ebene des Rechenzentrums. Und wenn wir das tun, erkennen wir darin heute meist eine Krise bei den Speicherkosten.
Nun, liebe Teilnehmer dieser Telefonkonferenz, vielleicht sehen Sie Ihre aktuelle Situation gar nicht als echte Krise an, daher möchte ich nicht alle über einen Kamm scheren. Wissen Sie, es handelt sich vielleicht nicht um einen Brand oder eine so schlimme Krise, aber wenn man sich die Gesamtlage ansieht, mit vielen IT-Fachleuten und Analysten spricht und einen Blick in die Fachzeitschriften und Fachpublikationen wirft, wird deutlich, dass wir einen Punkt erreicht haben, an dem wir uns aufgrund der Menge an Ausrüstung, die wir im Laufe der Zeit angesammelt haben, der zu bewältigenden Kapazitäten und all der Aufgaben, die wir in der IT erledigen, in einer Situation befinden, die als Krise betrachtet werden kann.
Und so geht die Geschichte weiter – schauen wir uns also Gartner an und gehen wir zurück – ganz zurück bis ins Jahr 2016, weit vor den letzten Jahren. Zu diesem Zeitpunkt gab Gartner an, dass ein durchschnittliches Unternehmen über insgesamt etwa 1,5 Petabyte an digitalem Speicherplatz verfügte. Das gilt für das Rechenzentrum. Das gilt für die Remote-Standorte. Das gilt für archivierte Datenversionen. Und noch einmal: Für die Zuhörer am Telefon – das ist ein Durchschnittswert. In manchen Fällen liegt Ihr Wert vielleicht weit darüber. Vielleicht beträgt er auch nur ein Zehntel davon. Aber die Situation ist im Grunde dieselbe: Vor einigen Jahren hatten Sie eine bestimmte Datenmenge, und wir beobachten, dass diese enorm wächst.
Bis Ende 2018 – und nun nähern wir uns ja wieder dem Ende des Jahres 2019, sodass ich mir vorstellen kann, dass es mittlerweile etwas mehr ist – stieg der Wert von durchschnittlich 1,5 Petabyte auf 9,7. Selbst angesichts all des dramatischen Wachstums, das wir alle miterlebt haben, ist das eine erstaunliche Wachstumsrate. Tatsächlich entspricht das einer Wachstumsrate von 569 Prozent – also mehr als eine Verfünffachung in nur zwei Jahren. Und man kann sich vorstellen: Wenn sich die Entwicklung so fortsetzt und man noch ein paar Jahre in die Zukunft blickt – sofern alles im gleichen Tempo weitergeht –, wird der Durchschnitt in ein paar Jahren bei 30 Petabyte liegen.
Und so werden wir irgendwann diesen Wendepunkt erreichen, und genau dann wird es nicht mehr ausreichen, einfach nur Geld in das Problem zu stecken, die Kapazitäten weiter auszubauen und weitere Arten von Speichergeräten hinzuzufügen. Ab einem bestimmten Punkt werden wir vielleicht nach einer neuen Lösung suchen, und ich glaube, genau das steht uns bevor.
Um das Ganze wirklich anschaulich zu machen und den Kontext für das zu verdeutlichen, worüber wir heute sprechen, können wir mit einer Ausgangsbasis beginnen. Nehmen wir also an, die linke Seite steht für das Jahr 2016. Auch hier handelt es sich um ein repräsentatives Bild, aber unten sehen Sie eine Reihe verschiedener Speichergeräte – High-End-Arrays, Midrange-Geräte, einige Flash , die damals sehr beliebt waren und deren Beliebtheit nur noch zunehmen wird; Sekundärspeicher; Online-Speicher war damals schon groß und wird heute immer besser. Und wir haben sogar ein kleines NVMe darin eingebaut, um die Leistung zu steigern.
Wenn das also 1,5 Petabyte entspricht und wir auf beiden Seiten die Ausgangsbasis haben – wie können wir das Volumen dann in zwei Jahren um mehr als das Fünffache steigern? Denken wir mal darüber nach. Nun, wir verzeichnen – vor allem organisches Wachstum, was normal ist. Unternehmen wachsen. Wenn man eine beliebte Anwendung hat, wird der Datensatz für diese Anwendung wachsen. Man wird neue Anwendungen hinzufügen. Man hat also ein organisches Wachstum, also das natürliche Wachstum, bei dem im Laufe der Zeit einfach mehr Daten für eine bestimmte Anwendung anfallen. Und das führt dazu, dass oben mehr Server benötigt werden, unten mehr Daten gespeichert werden und die Anzahl der Geräte steigt.
Die App-Leistung treibt den Verbrauch stark an, weshalb wir in den letzten Jahren den Aufstieg von Flash beobachtet haben. Nicht nur den Aufstieg, sondern eine regelrechte Explosion. Und NVMe ein Markt für sich, der regelrecht explodiert ist. Hinzu kommen neue Anwendungen, sodass man noch mehr Server bereitstellt – das hat einen Dominoeffekt auf alle Bereiche. Man benötigt mehr High-End-Speicher, mehr Flash und mehr Speicher im mittleren Leistungsbereich. Alles, was man tut, findet natürlich auf dem Primärspeicher statt, und es werden mehrere Kopien auf dem Sekundärspeicher erstellt.
Und wenn wir es dabei belassen, dann ist das – nennen wir es organisches Wachstum – und vielleicht haben wir die Speicherkapazität im Laufe der Zeit verdoppelt. Aber wir wissen, dass es damit nicht aufhört, und wir haben etwas Bedeutenderes beobachtet, nämlich das, was wir als „strategische Initiative“ bezeichnen. Das sind also einige Schlagworte, einige Begriffe, die wir alle schon gehört haben, die wir vielleicht selbst verwenden und bei denen wir vielleicht mit den Augen rollen, wenn andere sie in den Mund nehmen, weil sie vielleicht überstrapaziert wurden. Aber sie bewirken tatsächlich ein echtes Phänomen in Ihrer IT-Umgebung.
Jeder hat also seine eigene Definition von digitaler Transformation. Ich meine, es gibt Bücher zu diesem Thema, daher werden wir nicht allzu viel Zeit damit verbringen, den Begriff zu definieren. Aber eigentlich – ich sehe es als eine Art Integration aller Online-Technologien in alle Bereiche des Geschäfts, also in die Art und Weise, wie wir mit Kunden, Partnern und Mitarbeitern interagieren. Und das geht – wissen Sie – bei verschiedenen Organisationen sogar noch darüber hinaus. Wir entwickeln neue Produkte und Dienstleistungen, die zu 100 Prozent digital sind. Natürlich gibt es Unternehmen, die ausschließlich digital agieren, wie zum Beispiel Netflix. Sie haben überhaupt keine physischen Produkte.
Das ist also, kurz gesagt, die digitale Transformation. Wenn man jedoch darüber nachdenkt, was dies für Unternehmen bedeutet, die diesen Prozess durchlaufen – alles auf eine Online-Basis zu verlagern und zugänglich zu machen –, dann hat dies Auswirkungen auf die Speicherung auf allen Ebenen der Infrastruktur. Cloud ist ein weiterer Begriff – auch hier handelt es sich um ein Schlagwort, das wahrscheinlich überstrapaziert wird, aber es ist ein verwandter Begriff, der sich jedoch dadurch unterscheidet, dass es sich um eine digitale Transformation handelt, bei der die cloud eine Rolle spielt: Alles, was cloud nutzt, ist ein wichtiger Wegbereiter. Und ironischerweise sagten Analysten vor einigen Jahren noch voraus, dass der Aufstieg der cloud vielleicht den Niedergang des Rechenzentrums cloud . Ich glaube, die meisten reden heute nicht mehr so darüber. Ich meine, ich denke, beide Bereiche sind dramatisch gewachsen. Die cloud hat natürlich einen Boom erlebt, aber sie hat den Umfang des Speichers, den die Leute vor Ort einsetzen, nicht eingeschränkt.
Und diese Dinge verstärken sich gegenseitig. Es gibt Hybrid-Clouds. Man hat Private Clouds. Man startet eine Anwendung vielleicht zunächst in der cloud einer Testumgebung. Sobald sie den Produktionsstatus erreicht, holt man sie wieder ins eigene Haus zurück. Jedes Mal, wenn man das tut, hat man eine neue App, neue Speicheranforderungen, Sekundärkopien und so weiter. Diese Dinge wirken also synergetisch zusammen, aber eines ist sicher: Keines davon führt zu einer Verringerung der Kapazität.
Es gibt also noch andere große Phänomene – und das sind all diese großen Themen auf dem Markt. Zum Beispiel das IoT, das Internet der Dinge. Wir haben Millionen von Geräten, von denen jedes im Laufe der Zeit Milliarden von Datenbits generiert. All diese Daten fließen in das Unternehmen ein und müssen gespeichert und analysiert werden. Es werden neue Apps entwickelt, um damit umzugehen. Sogar neue Berufe und neue Organisationen entstehen, wie zum Beispiel ganze Teams von Datenwissenschaftlern, die in manchen Fällen einen Teil dieser Daten erfassen, analysieren und gewissermaßen in Produkte umsetzen.
Die „Consumerization of IT“ ist ein ähnliches Phänomen, bei dem Entwicklungen in der realen Welt Auswirkungen auf das Rechenzentrum haben. Dabei haben Geschäftsanwender ihre Erwartungen an die IT erhöht, weil sie aus der realen Welt wissen, was sie dort erhalten können. So können wir uns alle kostenlos bei Gmail anmelden und erhalten unbegrenzten E-Mail-Speicherplatz auf unbestimmte Zeit. Man kann sich bei Dropbox anmelden und erhält zwei Terabyte kostenlos, kann Informationen mit jedem teilen, den man möchte, und jederzeit von jedem Gerät aus auf alle seine Daten zugreifen. Und so weiter und so fort. Mit iCloud hat man unendlich viele Bilder auf seinem iPhone in der Hosentasche.
Und so kommen die Erwartungen, die auf dieser Seite gestellt werden, ins Rechenzentrum und erfordern ebenfalls eine riesige Menge an Speicherplatz. Jedes Mal, wenn man das erweitert, fügt man auf der rechten Seite einfach noch eine Menge weiterer Geräte hinzu. Und dann gibt es sogar Sekundärkopien, aber das habe ich unter den strategischen Initiativen, Datenaustausch und Kopien, aufgeführt, da wir gesehen haben, dass auch der Markt für Sekundärspeicher regelrecht explodiert ist. Und das treibt wiederum neue Anwendungen, Geschäftsanalysen und weitere Entwicklungen voran.
Aber wenn man insgesamt einen Schritt zurücktritt und das Bild auf der rechten Seite mit dem auf der linken Seite vergleicht, kann man sich fragen: Haben wir hier einen Wendepunkt erreicht, nähern wir uns ihm oder stehen wir kurz davor, an dem wir nach grundlegenden Veränderungen suchen wollen? Und ich glaube, viele Menschen würden diese Frage mit Ja beantworten. Ich meine, vielleicht noch nicht jede Organisation zum jetzigen Zeitpunkt, aber wir stellen zunehmend fest, dass wir an einem Wendepunkt angelangt sind, an dem wir nach grundlegenden architektonischen Lösungen suchen – vielleicht als Antwort auf die Herausforderung dieses explosionsartigen Datenwachstums, von dem wir wissen, dass es nicht enden wird.
Ich meine, wir befinden uns – und viele würden sagen, wir befinden uns in dieser Phase der digitalen Transformation. Wir stehen noch ganz am Anfang unserer cloud . Spulen wir fünf oder zehn Jahre vor und stellen wir uns vor, wie die Welt dann aussehen wird und welche Auswirkungen das für uns alle haben wird.
Das ist also der Kontext. Und um nun wieder auf das spannende Thema der Finanzanalyse zurückzukommen: Dies ist der Kontext für Ihre nächste große Speicherentscheidung – oder eigentlich für jede IT-Entscheidung –, denn in den letzten Jahren haben wir alle ein enormes Wachstum erlebt. Wir haben erlebt, dass die Budgets zwangsläufig steigen mussten, um mit der Geschwindigkeit und dem Tempo des Wachstums Schritt zu halten. Und nun müssen wir jede größere Entscheidung, die wir empfehlen, vor diesem Hintergrund einordnen. Das gilt auch für strategischere Überlegungen: Wenn Sie Veränderungen empfehlen, die über eine bloße schrittweise Kapazitätserweiterung innerhalb einer bestehenden Lösung hinausgehen, gewinnen der Business Case und die finanzielle Bewertung noch mehr an Bedeutung.
Das war also der Hintergrund. Und damit kommen wir nun zum eigentlichen Hauptthema des Tages, das wir in den nächsten 30 Minuten behandeln werden. Im Grunde geht es hier um die Schnittstelle zwischen der IT- und der Finanzabteilung. Und wenn man einfach mal nach diesen Begriffen sucht, ist das Ergebnis erstaunlich. Wissen Sie, ich habe dafür sozusagen den Finger am Puls der Zeit, da dies ein Thema ist, über das ich viel spreche und schreibe. Aber wenn Sie einfach mal die Publikumspresse verfolgen, werden Sie ständig alle möglichen Artikel dazu finden.
Das stammt also erst von vor zwei Wochen. Ich habe erst neulich gelesen, dass laut einer aktuellen Forbes-Umfrage, einem „Forbes Insight Report“, fast alle Befragten – es wurde eine Umfrage durchgeführt, die sich hauptsächlich an Finanzfachleute in Großunternehmen richtete – zu 96 Prozent der Meinung sind, dass die Zusammenarbeit zwischen CFO und CIO entscheidend ist. Und dann gibt es da noch ein „aber“, nicht wahr? Allerdings geben fast alle, nämlich 89 Prozent, an, dass es erhebliche Hindernisse gibt, die diese Zusammenarbeit verhindern – was zwar nicht unbedingt tragisch ist, aber dennoch eine große Herausforderung darstellen kann.
Hier geht es nun konkret um zwei Personen: den Leiter der Finanzabteilung und den Leiter der IT-Abteilung. Das sind doch nur zwei Personen, oder? Oder der Leiter der Informationsorganisation. Aber eigentlich kann man das auch auf Organisationsebene betrachten. Die IT- und die Finanzabteilung müssen diese Berührungspunkte der Zusammenarbeit finden, denn schließlich sind wir alle hier, um die übergeordneten Geschäftsziele oder die Ziele der Organisation zu unterstützen. Es muss sich nicht unbedingt um ein kapitalintensives Unternehmen handeln. Aber ganz gleich, wie die übergeordnete Strategie und der Auftrag der Organisation aussehen – sowohl die Finanzabteilung als auch die IT-Abteilung sind dazu da, diesen übergeordneten Auftrag zu erfüllen.
Und natürlich geht es beim heutigen Thema darum, sicherzustellen, dass Ihre Empfehlungen und die von Ihnen geplanten Projekte in diesen Rahmen passen. Das ist eigentlich eine gute Frage für eine Umfrage. Das Tolle an unserem heutigen Webinar ist, dass wir live eine Umfrage unter den Teilnehmern durchführen und einige Statistiken erheben können.
Ich gebe nun wieder an Marisa weiter, damit sie uns bei unserer ersten Umfragefrage hier unterstützt.
Marisa: Ja. Unsere erste Umfragefrage des Tages lautet also: Wann haben Sie das letzte Mal mit einem Kollegen aus der Finanzabteilung zu Mittag gegessen? Zur Auswahl stehen: A) diese Woche; B) im letzten Monat; C) im letzten Jahr; D) noch nie; oder E) wir haben keine Finanzabteilung. Geben Sie also bitte Ihre Antworten ein. Wir geben Ihnen noch etwa 30 Sekunden Zeit, um Ihre Antworten einzugeben.
Na gut. Super. Vielen Dank an alle für die Teilnahme.
Es sieht also so aus, als hätten etwa 50 Prozent der Befragten dies in dieser Woche angegeben, 25 Prozent im letzten Jahr und 25 Prozent noch nie. Das ist wirklich interessant. Ich gebe nun wieder an dich zurück, Tom.
Tom: Hey, das ist toll, 50 Prozent diese Woche. Okay. Wir haben hier also ein erfahrenes Publikum. Vielleicht haben sie auf das Thema des Tages reagiert. Ich kann euch sagen, dass das eine ungewöhnliche Reaktion ist – zumindest nach dem, was ich bisher gesehen und bei anderen Leuten dazu gefragt habe. Ich denke, dass es entscheidend ist, diese Beziehung aufzubauen – egal auf welcher Ebene ihr in eurer Organisation seid –, eine Beziehung auf Augenhöhe mit einem Ansprechpartner im Finanzteam herzustellen. Und wenn man tatsächlich mit diesen Leuten zu Mittag isst – und das ist der Grund, warum wir die Frage so gestellt haben, denn, wisst ihr, eine Frage, die wir stellen könnten, wäre: „Kennt ihr jemanden?“ Aber das ist nicht sehr – das gibt keinen guten Hinweis darauf, ob man zusammenarbeiten kann. Aber ein gemeinsames Mittagessen ist ein großer Schritt vorwärts in einer Geschäftsbeziehung.
Wie Sie also sehen werden, ist es entscheidend, wenn wir unsere IT-Entscheidungen in eine Art Finanzmodell einbetten, diese Zusammenhänge zu haben – das ist eine sehr gute Nachricht. Und man muss kein Buchhalter sein, aber wenn man ein paar kleine Dinge gut macht, kann das viel bewirken, wie Sie hier sehen werden. Damit sind wir also gut gerüstet, um die finanziellen Argumente zu erarbeiten und eine finanzielle Grundlage für den Erfolg zu schaffen. Und wir können darüber nachdenken, was das im Hinblick auf zwei Art von Archetypen bedeutet – so würde ich es nennen –, nämlich die Personen, die möglicherweise um Geld bitten. Letztendlich bitten Sie also eine Organisation, etwas Geld auszugeben und in Ihre Empfehlung zu investieren.
Und wären Sie lieber dieser Herr, der gewissermaßen bettelt und einfach an den Verhandlungstisch kommt und sagt, dass er so und so viel Geld braucht: „Ich brauche X, um Y zu kaufen.“ Das ist nicht unbedingt eine Position der Stärke. Oder möchten Sie lieber dieses Team von Experten sein? Ich meine, schauen Sie ihnen doch einfach in die Augen, oder? Zunächst einmal ist es eine gute Idee, bei großen Empfehlungen etwas Rückendeckung mitzubringen, oder? Die Frau hier vorne, die junge Dame, weiß also, dass sie ihre Finanzgurus mitbringt, und sie legt ihre Argumente dar. Es ist dieselbe Empfehlung. „Ich brauche X, um Y zu kaufen. Es wird weniger als die Hälfte dessen kosten, was wir für Z bezahlt haben, und es wird in den nächsten drei Jahren Einsparungen in Höhe von Q bringen.“ [unverständlich 00:20:56]
Wir führen zwar keine Umfrage dazu durch, aber ich würde vermuten, dass die meisten von uns einen größeren Nutzen darin sehen, auf der rechten Seite zu stehen als auf der linken.
Ist da eine Frage gekommen? Okay. Ich dachte, ich hätte eine Frage gehört. Okay. Ich bin mir nicht sicher, ob dein Mikrofon stummgeschaltet ist, aber gut.
Eine weitere unterhaltsame Möglichkeit, hier den Einstieg zu finden, ist, an eine sehr beliebte Sendung zu denken, die wahrscheinlich die meisten von euch kennen: „Shark Tank“ auf CNBC. Es gibt sie schon seit ein paar Jahren. Es ist eine coole Sendung. Es ist eine weitere Reality-Show mit einigen Elementen, die natürlich für das Fernsehen dramatische Wirkung haben. Aber was mir daran gefällt, ist, dass es sich um echte Investoren handelt. Ich meine, mittlerweile sind sie zwar TV-Persönlichkeiten und Stars an sich, aber sie investieren ihr eigenes Geld in die Visionen der Unternehmer und in deren Projekte, und die Unternehmer präsentieren ihre Produktideen, ihre Konzepte und ihr Geschäft und lassen sich bewerten.
Und natürlich ist das nur ein kleiner Ausschnitt davon, wie es in der realen Welt tatsächlich abläuft. Aber es ist schon irgendwie cool. Und natürlich hat jede Sendung so etwas wie einen Bösewicht, der aber gleichzeitig auch die interessanteste Figur ist. Bei „Shark Tank“ ist das dieser Typ, Kevin O’Leary, auch bekannt als Mr. Wonderful. Aber für mich ist er die beste Figur in der Sendung, weil er so etwas wie der Simon Cowell von „Shark Tank“ ist. Er ist der Schärfste. Er ist der Kritischste. Er ist derjenige, der am schnellsten alle Schwachstellen im Businessplan aufzeigt. Aber er ist auch – so scheint es zumindest – der Erfolgreichste. Er macht die richtigen Deals und weiß, wie man die Dinge auf die Reihe bekommt.
Und zu unserem Glück hat er seine Erfolgsregeln veröffentlicht, sodass wir davon profitieren können. Und diese lassen sich übertragen. Ich meine, das sind – vielleicht offensichtliche Tipps, aber auch gute Tipps für jeden, der im Geschäftsleben tätig ist.
Es beginnt also damit, glaubwürdig zu sein. Und gerade wenn es um die Abrechnung von Finanzfällen für ein IT- oder Speicherprojekt geht: Wenn man seine Glaubwürdigkeit verliert, ist alles futsch. Investieren Sie in die richtigen Märkte. Konzentrieren Sie sich auf Ihren Cashflow. Bringen Sie Opfer. Kennen Sie Ihre Schwächen. Wissen Sie, wie man Dinge umsetzt. Und konzentrieren Sie sich darauf, Geld zu verdienen. Wenn Sie jemals die Sendung „How do I get my money?“ gesehen haben – das ist immer die Frage, die er den Unternehmern stellt –, was großartig ist, denn normalerweise schweifen die Unternehmer völlig ab und reden darüber, wie cool ihre Produkte sind. Und er denkt immer an das Endergebnis, was eine gute Metapher für uns in der IT ist.
Und das kann also – lassen Sie uns das auf Ihren IT-Pitch übertragen, denn ich denke, es passt gut dazu, aber vielleicht formulieren wir es noch einmal um. „Seien Sie glaubwürdig“ bleibt also unverändert. Und Sie werden im Laufe der Folien sehen, dass das das Wichtigste ist.
Sie wissen ja: Investieren Sie in die richtigen Märkte. Richten Sie sich an strategischen Initiativen aus. Sie sollten Ihre Empfehlungen nicht nur in den Kontext der übergeordneten Mission und Vision des IT-Teams stellen, sondern auch in den des gesamten Unternehmens bzw. der gesamten Organisation.
Konzentrieren Sie sich auf den Cashflow. Konzentrieren Sie sich auf die OPEX, also die Betriebskosten. Darauf werden wir in den nächsten Minuten eingehen.
Man muss Kompromisse eingehen. Ein Kompromiss lässt sich als Abwägung verstehen. Im Geschäftsleben gehen wir ständig Kompromisse ein. Wenn wir in A investieren, investieren wir nicht in B. Wenn wir – wenn wir Sam seine Zeit für Projekt Q aufwenden lassen, arbeitet er nicht an Projekt Z. Jede Entscheidung beinhaltet also eine Abwägung, und es ist gut, diese deutlich zu machen, damit die Beteiligten den Kontext verstehen.
Seine Schwächen zu verstehen bedeutet, Risiken zu erkennen und zu wissen, wie man etwas umsetzt. Es geht nicht nur darum, es zu wissen, sondern es auch zu zeigen und unter Beweis zu stellen, dass man es umsetzen kann – das heißt, einen Zeitplan und einen Plan aufzustellen und die allgemeine Empfehlung in einen solchen Umsetzungsrahmen einzubetten.
Und natürlich: Wie bekomme ich mein Geld, das den ROI belegt, zurück – was mich wieder zu meinem ersten Punkt bringt, den ich schon früh in meiner Karriere gelernt habe. Aber um auf diesen Punkt zurückzukommen: Das Coole daran ist, dass man, wenn man es gut macht, wirklich außergewöhnliche Dinge erreichen kann, weil man sich nicht mehr einschränkt – zumindest am Anfang ist man nicht an ein begrenztes Budget gebunden, denn wenn man einen ROI nachweisen kann, kann man dafür plädieren, mehr zu investieren.
Nun läuft in der Praxis zwar nicht immer alles perfekt, aber es schadet nicht und ist ein guter Ausgangspunkt, denn selbst wenn Sie nach wie vor mit vielen Einschränkungen und einem begrenzten Budget zu kämpfen haben – wenn man die Dinge so betrachtet –, gibt es dennoch einen Kompromiss, den man eingehen kann, und Ihre Projekte werden sich von anderen abheben und in den meisten Fällen auch finanziert werden.
Und damit kommen wir zu Umfragefrage Nr. 2, die sich speziell auf Ihre Pläne bezieht. Wir geben nun das Wort zurück an unseren Moderator für Umfragefrage Nr. 2, und dann machen wir von dort aus weiter.
Marisa: Okay. Also, bei Umfragefrage Nr. 2: In welchem Zeitrahmen wird Ihr nächstes IT-Speicherinfrastrukturprojekt stattfinden, für das eine Wirtschaftlichkeitsanalyse erforderlich ist? Lassen Sie uns mit der Abstimmung beginnen. Ich werde nun die verschiedenen Optionen durchgehen. A steht für „innerhalb der nächsten drei Monate“, B für „innerhalb der nächsten sechs Monate“, C für „innerhalb des nächsten Jahres“, D für „bis Ende 2020“ und E für „derzeit nicht geplant“.
Und ich werde noch etwa 30 Sekunden warten. Vielen Dank für Ihre Teilnahme. Das ist großartig.
Okay. Das ist also eine ganz schöne Mischung. Wir haben 20 Prozent innerhalb der nächsten drei Monate, 20 Prozent innerhalb der nächsten sechs Monate, 40 Prozent bis Ende 2020 und 20 Prozent, die derzeit nicht geplant sind.
Tom: Okay. Sehr cool. Alles klar. Ausgezeichnet. Also 40 Prozent kurzfristig, dann etwas längerfristig und dann noch ein paar ungeplante. Alles klar. Das ist super. Vielen Dank an alle für die Teilnahme. Wir möchten die Veranstaltung gerne interaktiv gestalten. Lehnt euch nicht zu sehr zurück und entspannt euch nicht zu sehr, aber gleichzeitig ist das vorerst unsere letzte Umfragefrage, und danach machen wir weiter. Aber noch einmal: Es ist einfach hilfreich für uns zu wissen, wo ihr steht, und zu verstehen, ob wir euch im weiteren Verlauf einige Erkenntnisse mit auf den Weg geben können. Und ich hoffe, dass wir das können.
Aber in dem kurzen Webinar werden wir natürlich die wichtigsten Punkte behandeln. Wir können nicht allzu sehr ins Detail gehen, aber ich hoffe, dass wir die Grundlagen abdecken, Ihnen einige gute Ressourcen und Materialien an die Hand geben und Ihnen sozusagen die richtige Richtung weisen können.
Um noch einmal auf Ihre Frage vom Mittagessen zurückzukommen: Es ist großartig, dass viele von Ihnen bereits Kontakte haben, insbesondere zu Mitarbeitern aus dem Finanzteam. Für diejenigen, die noch keine haben, lautet einer der wichtigsten Ratschläge: Bauen Sie solche Kontakte auf, denn sobald Sie diese Geschäftsfälle ausarbeiten, sollten Sie – im Grunde genommen ist die Finanzsprache so etwas wie die Sprache der Wirtschaft – sicherstellen, dass Sie im Vorfeld Feedback von Leuten einholen, für die das ihr tägliches Geschäft ist.
Und in vielen Fällen liegt das irgendwie außerhalb unserer Komfortzone in der IT. Auch hier gilt: Das ist nicht der Grund, warum wir überhaupt in die IT eingestiegen sind. Und selbst – und das ist kein Kommentar zu unserer Intelligenz. Es ist nicht so, dass irgendjemand nicht die Fähigkeit dazu hätte, aber es ist nicht der Bereich, in dem man den Großteil seiner Zeit verbringt. Wie bei allem anderen gilt auch hier: Dort, wo man mehr Zeit verbringt, entwickelt man eben seine Kernkompetenzen stärker – und das liegt in der Regel außerhalb dieser Komfortzone.
Aber fangen wir mit den Gesamtbetriebskosten(TCO) an. Diese Folie – bzw. die nächsten paar Folien – gehen hier etwas ins Detail. Wir werden die sieben Regeln für Ihre IT-Präsentation jedoch dort am Rand beibehalten, damit wir sie stets im Blick behalten.
Und die Gesamtbetriebskosten sind entscheidend, da sie von vielen Faktoren abhängen und die Grundlage für jede überzeugende Argumentation bilden. Was diese Grundlage angeht, klingt das zwar intuitiv, aber lassen Sie uns den Begriff doch einmal definieren. Es handelt sich um die Summe aller Kosten für die Anschaffung, die Bereitstellung und den Betrieb eines bestimmten Systems – man denke beispielsweise an ein IT-System – über einen definierten Zeitraum hinweg. In der Regel betrachten wir dabei einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren, je nach Projekt oder System.
Wichtig ist nun, dies als Entscheidungshilfe zu betrachten. Für sich genommen ergibt das nicht viel Sinn. Wenn Sie mir sagen, die Gesamtbetriebskosten (TCO) betragen 1,5 Millionen Dollar über drei Jahre, dann ist das zwar eine Zahl, aber die Frage ist: Im Vergleich zu was, oder? Es handelt sich also um eine vergleichende Analyse, die uns eine Standardkennzahl an die Hand gibt, anhand derer wir Alternativen abwägen können. Und es ist nicht so, dass es Ihnen die Antwort liefert. Sie können eine Empfehlung aussprechen, und tatsächlich möchten Sie in vielen Fällen genau diese Empfehlung für eine Option aussprechen, die möglicherweise höhere Gesamtbetriebskosten (TCO) mit sich bringt. Aber Sie sind in der Lage, die Vorteile höherer Ausgaben zu erläutern und den Nutzen sowie die Rendite dieser Investition aufzuzeigen.
Das ist also nicht die Antwort, sondern die Grundlage. Und da wir einen Vergleich anstellen – wobei sich die Frage wiederum stellt: „Im Vergleich zu was?“ –, möchte man in der Regel mit der Ausgangsbasis beginnen, also Ihrer aktuellen Umgebung. Und man sollte sehr gründlich vorgehen und sich dabei auf das System oder den Betriebsablauf konzentrieren, der im Mittelpunkt der neuen Empfehlung steht. Dabei muss man den Ist-Zustand quantifizieren. Welche Kombination dieser Lösungen nutzt man heute, um diese bestimmte Aufgabe zu erledigen? Und genau das ist der Punkt, den man – das ist das, was man mit dem Soll-Zustand vergleichen wird. Es ist also entscheidend, mit der Quantifizierung des Ist-Zustands zu beginnen.
Und wenn Sie das tun, erhalten wir damit eine Möglichkeit für einen direkten Vergleich. Und wir alle wissen, dass alles unterschiedlich ist, nicht wahr? Zwei beliebige Speichersysteme – selbst wenn sie ähnliche Aufgaben erfüllen – weisen unterschiedliche Funktionen und alle möglichen Parameter auf. Daher ist es sehr schwierig, einen echten direkten Vergleich über alle Merkmale und Funktionen hinweg zu erhalten. Aber eine Sache, die man erreichen kann, ist die Gesamtbetriebskosten (TCO). Das ist die Standardkennzahl in diesem Bereich, die die meisten Menschen verstehen, und sie schafft eine gute Basis, auf der man aufbauen kann, um dann die qualitativen Nuancen darüber hinaus zu erfassen.
Und wenn man sich noch einmal die sieben Regeln ansieht, werden drei der sieben wichtigsten direkt angesprochen. Es geht also um Glaubwürdigkeit, den Fokus auf die Betriebskosten (OPEX) und den Nachweis des ROI. Aber Glaubwürdigkeit steht an erster Stelle, und ich habe schon viel zu oft erlebt: Wenn man eine Finanzanalyse erstellt, die von vornherein nicht besonders glaubwürdig ist, dann verliert alles andere irgendwie an Bedeutung – und genau deshalb steht sie immer an erster Stelle. Dazu habe ich als Nächstes eine lustige Folie.
Aber nun wollen wir zeigen, wie das Ganze eigentlich – ja, wie man das zusammenstellt. Auch hier handelt es sich um eine detaillierte Grafik, aber Sie werden nach der heutigen Veranstaltung Zugriff darauf haben, und Sie können sich jederzeit an DataCore oder an mich als Berater von DataCore wenden, damit wir Ihnen im Nachhinein dabei helfen können.
Die Gesamtbetriebskosten (TCO) setzen sich also aus CAPEX und OPEX zusammen. Das bedeutet: Kapitalausgaben, also alle Kosten für den Kauf, die Aufrüstung oder die Erweiterung Ihres Anlagevermögens – in unserem Zusammenhang sind das hauptsächlich Hardware und Software. Und das ist noch der einfache Teil. Wie hoch ist der Betrag, den Sie für die Anschaffung des neuen Systems aufbringen müssen? Und wie sieht die Prognose für die nächsten drei bis fünf Jahre aus, wenn Sie Software hinzufügen oder weitere Hardware anschaffen, um zu expandieren? Das sind also Ihre Investitionsausgaben, kurz CAPEX.
OPEX – wir haben das bereits ein paar Mal angesprochen – bezeichnet Ihre Betriebskosten, also die laufenden Kosten für den Betrieb der Produkte oder des Systems. Und OPEX ist, wie Sie sehen werden, etwas komplexer. Dazu gehört die Wartung. Das ist eigentlich ganz einfach: Wenn Sie einen Vertrag abschließen und eine Hardware- oder Softwarelösung erwerben, die mit einem festgelegten Wartungsumfang verbunden ist, lässt sich dieser im Laufe der Zeit leicht prognostizieren. Dazu gehören aber auch die Kosten für das Rechenzentrum, die Infrastruktur, die Racks, die Verkabelung, die Stromversorgung, die Kühlung, die Bandbreite und sonstige Gemeinkosten. Und der Personalaufwand – also wie viel Personal und Arbeitsstunden im Laufe der Zeit dafür aufgewendet werden. Auch professional services darunter. Wenn professional services die deployment den laufenden Betrieb in Anspruch genommen werden, werden diese als OPEX betrachtet.
Übrigens lassen wir hier ein sehr wichtiges Phänomen außer Acht, auf das wir hier nicht wirklich eingehen: „Software as a Service“ (SaaS), eine Art Versorgungsmodell, das sehr wichtig ist, und ich bin mir sicher, dass Sie alle bereits einige Produkte auf diese Weise nutzen. In diesem Fall gehen wir jedoch von der anderen, eher traditionellen Art deployment Ihrer Umgebung aus. Sie sehen also, dass wir die OPEX-Kalkulation als etwas anspruchsvoller gestalten, denn – wie Sie sehen werden – springen einem viele dieser Kosten nicht so sehr ins Auge wie beispielsweise der Betrag, den Sie per Scheck an den Anbieter gezahlt haben. Machen Sie sich keine Gedanken über die detaillierten Zahlen hier – sobald Sie die Kategorien verstanden haben, ist die Einrichtung ziemlich einfach.
Also, wie ich bereits erwähnt habe, handelt es sich hier um eine vergleichende Darstellung, daher sind die Spalten in der Mitte am wichtigsten. In der grauen Spalte sehen Sie sozusagen die Altlasten oder den Status quo, und die Spalte rechts davon stellt die neue Lösung dar. Dies ist ein allgemeines Beispiel; die detaillierten Zahlen dienen lediglich der Veranschaulichung, aber machen Sie sich für diese Präsentation keine Gedanken über diese konkreten Zahlen.
Und damit haben wir den grundlegenden Vergleich. Natürlich können Sie viele Spalten einfügen, sodass Sie den Status quo mit den Lösungen A, B und C vergleichen können – und in vielen Fällen werden Sie das auch tun. Und dann geht man die Zeilen durch. Man hat also die CAPEX und OPEX aufgeschlüsselt, und die unterste Zeile ist sozusagen die Summe. Man beginnt also mit den CAPEX [unverständlich 00:35:55] und den OPEX und summiert diese. So erhält man die Gesamtbetriebskosten (TCO).
Und die letzte Spalte ist der Vergleich, in dem Sie die Differenz darstellen können. Wir würden also – wie Sie wissen – in diesem Fall, wenn wir uns das Endergebnis ansehen, 1,1 Millionen Dollar für die neue Lösung ausgeben; hätten wir hingegen am Altsystem festgehalten, würden wir im Laufe der Zeit 2,8 Millionen Dollar ausgeben. Das ergibt also eine Kosteneinsparung von 1,6 Millionen Dollar.
Und dann – das ist gut. Das ist eine schöne Zahl. Und was man dann tun kann, ist, diese Erträge in die Kapitalrendite (ROI) einfließen zu lassen, was eine einfache Gleichung ist. Als Basis dienen die Gesamtausgaben für die Einführung der neuen Lösung – also die Gesamtkosten für die Einführung und den Betrieb der neuen Lösung –, und dazu kommen die eingesparten Kosten. Es ist also besser, die erzielten Gesamtkosteneinsparungen durch die Einstiegskosten zu dividieren, also die Anschaffungskosten. Und was man erhält – lassen Sie mich diese Zahlen einmal eintragen. Die 1,6 Millionen Dollar sind also die Einsparungen, 1,14 Millionen Dollar sind die Gesamtkosten der Lösung, und das ergibt in diesem Fall einen ROI von 152 Prozent über einen Zeitraum von drei Jahren.
Wenn man all das zusammenfasst und dieses Argument vorbringt, kommt es zu einer Diskussion über eine Investition. Und nicht nur das: Wenn man sich auf diese Einsparungen konzentriert – und das ist ein wirklich wichtiger Punkt –, hat man die Möglichkeit zu erklären, wie man diese Einsparungen einsetzen wird. Das ist also eingespartes Geld, das direkt in übergeordnete Projekte auf Ihrer Liste fließt. Wir alle haben einen Rückstau an strategischen Initiativen, für die uns Zeit und Ressourcen fehlen. Und wenn man durch deployment neuen Lösung erhebliche Einsparungen erzielen kann, wird das – stellen Sie sich das wie „trockenes Pulver“ vor – zu Mitteln, mit denen sich die großen Projekte auf Ihrer Liste finanzieren lassen, die heute entweder gar nicht oder nur unzureichend finanziert sind.
So baut man das also auf, und wir wollten uns einfach ein wenig Zeit nehmen, um die Details noch einmal durchzugehen. Nicht, weil ihr euch das merken sollt – viele von euch sind wahrscheinlich ohnehin schon damit vertraut –, sondern einfach, um eine Art Grundlage zu schaffen.
Nun zu den Betriebskosten (OPEX). Ich habe sie bereits einige Male angesprochen, und das Thema ist schwierig. Es ist schwierig, weil es nicht sofort ins Auge springt. Es ist nicht – es hat kein Preisschild. Und genau hier scheitern viele Menschen. Aber da Sie hier sind, ist dies Ihre Chance, dort erfolgreich zu sein, wo andere scheitern. Und es beginnt mit einem Beispiel dafür, was zu tun ist. Okay. Das hier ist eine echte Präsentation, die ich einmal gesehen habe. Ich habe sie vor einiger Zeit gespeichert, weil sie ein großartiges Beispiel dafür ist, was man nicht tun sollte.
Und es beginnt mit – das ist Folie Nummer eins. Die TCO-Analyse ist umstrittener als die Politik, daher bitte ich um Verständnis, dass es sich hier um ein TCO-Modell handelt. Es gibt viele davon, und über die Zahlen lässt sich streiten, aber Sie können gerne Ihre eigenen Zahlen in das Modell einsetzen.
Was will uns dieser Referent also sagen? Er sagt uns, dass wir dem, was er an dieser Stelle noch sagen wird, keine Beachtung schenken müssen, weil er selbst kein Vertrauen in seine Zahlen hat. Über die Zahlen lässt sich streiten. Man kann auch eigene Zahlen heranziehen. Okay. Wenn ich meine eigenen Zahlen heranziehen soll, dann macht es wohl wenig Sinn, weiter zuzuhören.
Aber warum? Also nein – ich nenne keine Namen und will den Herrn, der die Folie überhaupt erst gezeigt hat, auch nicht schlechtmachen, aber der Grund, warum er das getan hat, ist, dass er damit schon einmal schlechte Erfahrungen gemacht hat. Die Leute fangen schnell an, die Zahlen und die zugrunde liegenden Annahmen in Frage zu stellen, und das kann stressig sein. Ein Weg, sich da herauszuwinden – allerdings ein schlechter –, ist zu sagen: „Hey, Zahlen sind Zahlen, und darüber lässt sich streiten. Und das sind nur meine Zahlen, ihr könnt ja eure eigenen nehmen.“ Das ist nicht besonders effektiv.
Dieser Mann ging sogar so weit, dieses Warnschild aufzustellen: „Gefährliche Klippen. Achten Sie auf Ihre Kinder. Seien Sie vorsichtig.“ Damit hat er wirklich deutlich gemacht, dass er den Zahlen nicht trauen kann, und das ist kein guter Ausgangspunkt. Man sollte also damit beginnen, Glaubwürdigkeit aufzubauen. Aber es gibt Herausforderungen, und die dürfen wir nicht verschleiern.
Der größte Posten sind also Arbeitskräfte und andere Ressourcen des Rechenzentrums – man könnte sie auch als „Rechenzentrums-Overhead“ bezeichnen –, also gemeinsam genutzte Ressourcen, die unter allen aufgeteilt werden: Wenn Sie eine Speicherlösung im Rechenzentrum haben, ist diese nur eines von Hunderten anderer Produkte – Rack-montierte Produkte, eigenständige Geräte, alle möglichen Arten von Geräten –, und dabei haben wir noch nicht einmal die Hälfte der anderen Ausrüstung angesprochen, die sich im Rechenzentrum befinden wird.
Wie lässt sich also ermitteln, wie viel Arbeitsaufwand in diese eine bestimmte Speicherlösung fließt – ganz zu schweigen von den Kosten für Strom, Kühlung, Nebenkosten, Miete und Bandbreite? Letztendlich muss man einige Annahmen treffen. Anhand dieser Annahmen muss ermittelt werden, welcher Anteil der gemeinsam genutzten Ressourcen für den Betrieb der betreffenden Speicherlösung aufgewendet wird – sowohl im aktuellen Status quo, also wie viel der Kosten für den Betrieb und die Wartung des Status quo anfallen, als auch im Hinblick auf die neue Lösung: Wie wird die Auslastung dieser gemeinsam genutzten Ressourcen in Zukunft aussehen?
Und das wird auf Annahmen beruhen. Und ihr wisst ja, was man über Annahmen sagt. Und falls nicht, kann ich euch ein paar Zitate nennen. Hier ist zum Beispiel ein nettes: Lemony Snicket – das ist, wie jeder weiß, das Pseudonym des Autors Dan Handler, der eine Reihe cooler Kinderbücher geschrieben hat, darunter „The Austere Academy“. Ich glaube, es gab sogar einen Film dazu, „A Series of Unfortunate Events“, der also auf diesen Büchern basiert.
Also schrieb er: „Annahmen sind gefährliche Dinge. Und wie bei allen gefährlichen Dingen – zum Beispiel bei Bomben oder vielleicht auch bei Erdbeerkuchen – kann man schon bei dem kleinsten Fehler in große Schwierigkeiten geraten.“
Das ist wirklich lustig. Ich bin zwar kein guter Koch, aber ich habe tatsächlich einmal diese Erfahrung mit Erdbeerkuchen gemacht: Wenn beim Schlagen des Eiweißes auch nur ein winziger Tropfen Eigelb hineinkommt, geht der Teig nicht auf, und man hat am Ende etwas Dichtes und ziemlich Unappetitliches. Das stimmt also wirklich. Bei Bomben kann ich dazu nichts sagen, aber bei Erdbeerkuchen kenne ich das nur zu gut.
Ich glaube, wir alle kennen diesen Herrn, Albert Einstein. „Man stellt Annahmen auf, und die meisten Annahmen sind falsch.“ Das ist irgendwie lustig. Er ist sozusagen der erste Referent, über den ich mich lustig gemacht habe – indem ich gleich zu Beginn gesagt habe, dass diese Annahmen falsch sein würden.
Brian Tracy, ein berühmter kanadischer Motivationsredner, sagte: „Falsche Annahmen sind die Ursache jedes Misserfolgs.“ Okay. Gut.
Und schließlich ist dies mein Favorit unter ihnen: Marshall McLuhan, ebenfalls ein Kanadier. Ich habe eine Vorliebe für Kanadier und ihre witzigen Zitate über Annahmen. Er ist also ein kanadischer Philosoph. Er ist berühmt für den Satz, den Sie wahrscheinlich schon einmal gehört haben: „Das Medium ist die Botschaft.“ Er ist eigentlich ein ziemlich interessanter Typ. Er hat das World Wide Web etwa 30 Jahre vorhergesagt, bevor irgendjemand sah, dass es Wirklichkeit wurde. Aber er sagte: „Die meisten unserer Annahmen haben ihre Nutzlosigkeit überdauert.“ Das ist eine Art Wortspiel. Sie waren also schon immer nutzlos, und sie haben sogar das noch überdauert.
Okay. Nachdem wir nun erläutert haben, wie schwierig diese Dinge sind, muss man sagen: Es Rest Annahmen Rest . Das lässt sich nicht vermeiden. Und Annahmen können eine Herausforderung darstellen.
Augie Gonzalez: Hey , Tom?
Tom: Ja , Sir?
Augie: Wir hatten eine Frage an dich. Ich dachte, es wäre vielleicht ein guter Zeitpunkt, diese zu beantworten, bevor du weitermachst. Und zwar: Wie detailliert soll die Analyse sein? Wie legst du fest, wie detailliert diese Analysen im Verhältnis zum Gesamtwert des Projekts sein müssen?
Tom: Ich meine, das ist eine tolle Frage. Und wenn ich noch einmal auf diese sieben Regeln zurückkomme, auf die ich immer wieder zurückgreife, und auf die Notwendigkeit, ins Detail zu gehen – ich denke, je mehr, desto besser. Ich meine, das ist ein guter Punkt, oder? Denn wie bei allem gibt es auch im Leben Kompromisse, und man möchte schließlich nicht einen Monat damit verbringen, eine detaillierte Analyse für etwas durchzuführen, das nur ein kleiner Teil der Infrastruktur ist.
Aber – das ist also eine Ermessensentscheidung. Aber ich würde – mein Rat wäre: Wenn es um eine bedeutende Kaufentscheidung geht – und das müssen Sie selbst definieren, also in Bezug auf den prozentualen Anteil am Budget oder die strategische Bedeutung im Rahmen Ihrer gesamten IT-Strategie –, sollten Sie sicherstellen, dass Sie gründlich vorgehen und vielleicht sogar über den Punkt hinausgehen, an dem es mühsam wird, denn vieles davon kann langwierig sein. Aber es zahlt sich in hohem Maße aus, wenn man es gut macht, denn dann entzieht es der ganzen Diskussion die Grundlage.
Der eigentliche Grund für das gesamte Warnschild – und wenn Sie diesen Zahlen nicht trauen, verwenden Sie Ihre eigenen Zahlen, dann können Sie das weglassen. Um das wegzulassen, müssen Sie ins Detail gehen und nicht nur die Annahmen, sondern auch die Daten dokumentieren, die Sie als Eingabe verwendet haben. Ich meine, je weniger Annahmen Sie verwenden und je mehr konkrete Daten Sie vorweisen können, desto besser. Und all das ist sozusagen – stellen Sie es sich fast wie einen Anhang vor. Die Kernaussagen lauten also – um auf unseren jungen Guru zurückzukommen –: „Ich möchte diese Summe ausgeben, um das zu erreichen“, „das wird uns XYZ einsparen“ und „wir werden dieses Geld in die folgenden Projekte investieren“. Aber das sind Ihre Kernaussagen.
Die Einzelheiten finden sich im Anhang – und genau dann fangen die Leute an zu fragen: „Nun, warum sind Sie davon ausgegangen, dass Sie 20 Prozent an Arbeitsaufwand einsparen werden, und wie können Sie überhaupt glauben, dass Sie die Gemeinkosten um 40 Prozent senken können?“ An dieser Stelle blättern Sie zum Anhang und gehen auf die Einzelheiten ein. Und wenn man diese Arbeit geleistet hat, heißt das nicht, dass sie nicht hinterfragt werden kann, aber die eigene Glaubwürdigkeit steigt, und die Akzeptanz sowie die Bereitschaft, die Vorschläge umzusetzen, nehmen drastisch zu.
Das mag vielleicht eine etwas langatmige Antwort sein, aber ich neige normalerweise dazu, eher ausführlich zu sein. Aber das ist natürlich eine Ermessensfrage, denn man hat ja immer konkurrierende Prioritäten. Gute Frage.
Na gut. Es gibt also noch andere Fallstricke, die ihr alle schon kennt. Und was ich oft beobachte, ist, dass Leute die OPEX so sehr vernachlässigen, dass sie sie gar nicht erst berücksichtigen – was ein großer Fehler ist, und ihr werdet sehen, warum. Aber – und das ist Punkt Nummer eins –, da sagen die Leute: „Na ja, die Soft-Kosten können wir hier nicht mit einbeziehen. Konzentrieren wir uns einfach auf die Hard Costs.“ Es ist fast wie der umgekehrte Begriff. Sie bezeichnen etwas als Soft Costs, das schwer zu bewerkstelligen ist. Ich würde das als Hard Costs bezeichnen. Ich möchte hier kurz auf das Thema Arbeitskräfte hinweisen.
Wenn man also bei einer Empfehlung eine Senkung der Personalkosten aufzeigt, weil man ja durch die Automatisierung gewisse Vorteile erzielt – vielleicht werden mehr Systeme oder mehr Kapazitäten unter die Verwaltung eines einzigen Systems gestellt –, und der manuelle Aufwand sinkt, dann ist das der Mehrwert der Technologie. Das ist der Mehrwert der IT auf lange Sicht.
Sie sollten darauf achten, dies so zu gestalten, dass die Ressourcen – die wertvollste Ressource in Ihrem Umfeld – freigesetzt werden, um an anspruchsvolleren Projekten zu arbeiten. Es geht also nicht darum, Kosten zu senken oder, Gott bewahre, Personal abzubauen. Es geht darum, jene Ressourcen freizusetzen, die heute zu viel Zeit mit einer bestimmten Lösung verbringen. Und sobald diese Ressourcen freigesetzt sind, können wir sie in die Produkte einsetzen, die dem Unternehmen einen größeren Mehrwert bieten werden.
Das ist wirklich entscheidend, denn wir haben gesehen – ich meine, ich habe es schon oft erlebt. Sie haben es wahrscheinlich selbst schon erlebt, dass es sehr schnell so aussieht, als ginge es um Kosteneinsparungen. Und Sie wissen ja, in manchen Organisationen könnte das Alarmglocken läuten lassen. Und das ist das Letzte, was wir hier tun. Worum es uns geht, ist eine effizientere Nutzung der Mittel und die Freisetzung von Budget und anderen Ressourcen, um Dinge anzugehen, die sich noch stärker auszahlen werden. Und das wird Teil des Gesamtkonzepts – es ist wie ein doppelter Gewinn, so eine Art „zwei Fliegen mit einer Klappe“-Sache, bei der man nicht nur den Nutzen des empfohlenen Projekts erhält, sondern auch Ressourcen freisetzt, um andere Projekte voranzubringen.
Es fällt mir schwer, das zu sagen, denn ich bin selbst Anbieter und vertrete hier einen Anbieter, nämlich DataCore. Einen seriösen Anbieter, wie ich hinzufügen möchte. Aber Anbieter und ihre Modelle können die Dinge verkomplizieren, denn – und tatsächlich war die Präsentation, die ich zuvor gezeigt habe – war eine Ableitung eines Anbieters. Und sie haben die Lage gewissermaßen vernebelt, weil sie allzu oft mit unrealistischen Vorschlägen an den Tisch kommen, mit unrealistischen Vorstellungen davon, was sie in Bezug auf TCO und ROI liefern werden. Und wenn man das unhinterfragt übernimmt, führt das zurück zu Punkt Nummer eins bezüglich der Glaubwürdigkeit und untergräbt alles.
Nun ist es sehr wichtig, dass Sie, wenn Sie sich eine neue Lösung ansehen, so viele Informationen oder Daten wie möglich von den Anbietern einholen, sich die Spezifikationen besorgen, mit Referenzkunden sprechen und sich darüber genau informieren. Aber – ich muss es leider zugeben, auch wenn es mir schwerfällt – in manchen Fällen haben Anbieter dem gesamten TCO-Konzept einen schlechten Ruf verschafft, weil die Leute sagen: „Das ist TCO. Vergiss das. Darauf kann man sich nicht verlassen.“ Tatsächlich sind sie aber vertrauenswürdig, wenn sie gut umgesetzt werden. Sie sind nicht nur vertrauenswürdig, sondern können auch ein grundlegender Bestandteil Ihres Gesamtkonzepts sein.
Ein weiteres Problem ist, dass OPEX oft als Sammelbegriff für Dinge dient, die eigentlich gar keine OPEX sind. Es gibt viele andere Vorteile, die quantifiziert werden können und sollten, und sie sind sicherlich Teil Ihres Gesamtarguments. Beispiele hierfür sind: „Wenn wir dies umsetzen, vermeiden wir Ausfallzeiten“ oder „Wir werden die Ausfallzeiten von X auf Y reduzieren.“ Ausfallzeiten lassen sich sehr gut in finanzielle Begriffe fassen, und im Internet gibt es zahlreiche Analysen zu diesem Thema. Das ist ein Teil des Nutzens, das ist ein Teil der Empfehlung. Es handelt sich nicht ausschließlich um OPEX. Man könnte es also als dritte Kategorie bezeichnen, die so etwas wie „Sonstiges“ ist, oder vielleicht sogar als Kompromisskosten oder Opportunitätskosten.
Das Problem, das ich jedoch schon oft beobachtet habe, ist: Wenn man solche Posten als OPEX bezeichnet, untergräbt das gewissermaßen die allgemeine Glaubwürdigkeit der Präsentation, da das Finanzteam diese Posten nicht als OPEX betrachtet. Darum geht es ja eigentlich.
Warum sich also überhaupt die Mühe machen? Warum nicht zu dieser Strategie zurückkehren – die ja so schwierig ist, nicht wahr? Aber lassen wir das mal beiseite und sagen wir einfach: „Hey, hört mal, wir müssen das tun, und wenn wir es nicht tun, wird es eine Katastrophe“, und kehren wir gewissermaßen zu dem appellierenden Argument zurück. Und ich würde einfach argumentieren, dass man immer noch zu dieser Gruppe gehören will, zu dieser unaufhaltsamen Kraft dieser drei – und warum? Weil die Betriebskosten (OPEX) den Großteil der Gesamtbetriebskosten (TCO) für diese Art von Lösungen ausmachen, zwischen 50 und 75 Prozent. Ich habe sogar eine Statistik von Gartner gesehen, wonach bis zu 80 Prozent der Gesamtkosten, der gesamten TCO, im Laufe der Zeit auf die Betriebskosten des Systems entfallen.
Und wenn man das ignoriert – stellen Sie sich vor: Wenn Sie eine Empfehlung aussprechen und dabei 75 Prozent der Kosten außer Acht lassen, ist das keine glaubwürdige Empfehlung. Und darüber hinaus ist es, wie ich vor einer Minute bereits erwähnt habe, eine einmalige Gelegenheit, Finanzmittel für neue Projekte zu erschließen und für diese zu werben.
Ich glaube, ich habe diesen Punkt so gut wie möglich verdeutlicht. Nun stellt sich die Frage: Wie geht man das an – okay. Was sind also die besten Preise für OPEX? Und noch einmal: Das wäre – na ja, es gibt Kurse an der Uni oder an der Business School, und es gibt ganze Bibliotheken voller Bücher zu diesem Thema, richtig? Aber angesichts der Zeit, die uns heute zur Verfügung steht, würde ich einfach ein paar Dinge empfehlen und einige Hausaufgaben, falls ihr euch damit beschäftigen wollt.
Man sollte lernen, das gut zu berechnen. Und es klingt vielleicht albern, als wäre es ein Zirkelschluss. Was ist die beste Vorgehensweise? Man sollte es gut beherrschen. Damit meine ich aber, sich wirklich darauf zu konzentrieren und es nicht auf die leichte Schulter zu nehmen. Ein Ansatz ist, seine Kenntnisse in der Kostenrechnung aufzufrischen. Dabei geht es um die Erfassung, Klassifizierung, Analyse und – das ist das Schlüsselwort – die Zuordnung von Kosten zu einem Prozess oder einer Lösung.
Also, wisst ihr, ich habe an der Uni Buchhaltung belegt und das Ganze dann am Tag nach der Abschlussprüfung schnell wieder vergessen, aber als ich wieder damit anfing, mir wurde klar, dass diese Sache mit der Kostenrechnung – die ich vor der Prüfung auswendig gelernt hatte, in der Prüfung ganz gut hinbekommen hatte und dann wieder vergessen hatte – wirklich entscheidend ist. Ich meine, das ist der Kern von so vielem, worüber wir hier sprechen, denn – und das gilt nicht nur für die IT. Es gilt für alle Unternehmen, in denen es solche übergeordneten Kostenkategorien gibt, die von Abteilungen, Systemen oder Organisationen gemeinsam genutzt werden, und für die es eine Verrechnungsmethode geben muss.
Und in vielen Fällen ist die Zuweisungsmethode miserabel. Wenn man eine riesige Papierbibliothek hat, die Hunderte von Quadratfuß einnimmt, aber fast keinen Strom verbraucht, möchte man die Fläche nicht als Grundlage nehmen und Strom, Kühlung und Bandbreite auf der Basis der Grundfläche einer Lösung zuweisen, oder? Das ist zwar irgendwie ein offensichtlicher Punkt, aber man muss wirklich verstehen, was man misst, und herausfinden, welche Indikatoren für die Kostenverteilung herangezogen werden.
Das ist ein komplexes Thema, aber genau darin liegt der Kern von OPEX. Nehmen Sie sich die Zeit – um auf die gestellte Frage zurückzukommen –, um die Ausgangsbasis zu schaffen. Das ist mühsame Arbeit, besonders wenn Sie das noch nie gemacht haben, aber es zahlt sich aus. Und es gibt Kollegen – wissen Sie, wenn das nicht Ihr Spezialgebiet ist, gibt es in Ihrem Unternehmen Kollegen, die diese Art von Arbeit bereits erledigt haben. Ich meine, wer auch immer das Rechenzentrum entworfen hat, hat beispielsweise den Strombedarf des gesamten Rechenzentrums ermittelt und die Anforderungen an die USV berechnet. Es gibt ganze Methodiken zur Ermittlung der Strombedürfnisse und zur Einplanung von Puffern oder Wachstumspotenzial. Und wenn man diese auf Makroebene erarbeiteten Erkenntnisse auf die Ebene der einzelnen Lösungen herunterbricht, erhält man ein wirklich solides Bild von den Strom- und Kühlkosten.
Und dann muss man den Arbeitsaufwand sorgfältig dokumentieren. Und wisst ihr, eine Sache, die ich schon einmal gemacht habe – was, wie gesagt, mühsam ist. Niemand macht das wirklich gerne, aber wenn man die Mitarbeiter einfach ein oder zwei Wochen lang ihre Zeit erfassen lässt und sie diese wirklich detailliert aufschlüsseln, so wie es ein Anwalt tut, oder in 15-Minuten-Schritten festhalten, womit sie ihre Zeit verbringen – das kann sehr aufschlussreich sein. Und die Leute – nun ja, es ist zwar mühsam, so etwas zu tun, aber wenn man erst einmal einen Schritt zurücktritt und einen Datensatz zur Analyse vor sich hat, kann man wirklich erkennen und Erkenntnisse gewinnen, wie viel Zeit bestimmte Dinge kosten, die man vielleicht als Nebensache betrachtet hätte – doch dann stellt man fest: Oh, wow, 30 bis 40 Prozent von Sallys Arbeitszeit fließen in die Wartung des Systems.
Seien Sie sich also bewusst, dass Sie genau unter die Lupe genommen werden – seien Sie darauf vorbereitet, dokumentieren Sie Ihre Annahmen und Ihre Aufteilungsmethoden. Und lassen Sie diesen Schritt auf keinen Fall aus. Das ist also das Fazit zum Thema OPEX.
Und nun können wir also alles zusammenfassen. Das sind also die letzten beiden Folien, und anschließend werden wir uns mit software-defined storage befassen, der eines der Mittel ist, mit denen sich viele dieser Probleme lösen lassen.
Aber wenn man nun alles zusammenfasst, holen wir doch noch einmal Mr. Wonderful und seine sieben Regeln ins Spiel und stellen sicher, dass wir diese Punkte einhalten können. Der erste Schritt ist also die Aufbereitung der Daten. Und auch hier greifen wir wieder auf diese Art von Vorlage zurück, in der Sie Ihren Ist-Zustand und alle Ihre Annahmen sorgfältig dokumentieren. Man geht dabei die bestehenden – die Altkosten – sowie die neuen Lösungen quasi Posten für Posten durch. So gelangt man an den Punkt, an dem man die Differenz, die Kostenvorteile, hervorheben und schließlich einen ROI berechnen kann. Das ist also Punkt eins, richtig, und damit schafft man gewissermaßen die Ausgangsbasis.
Und dann sollten Sie das Ganze einordnen. Auch das gehört sozusagen – das ist der Stoff, der in den Anhang gehört. Und wenn Sie zur vollständigen Empfehlung kommen, sollten Sie diese einordnen, den Kontext schaffen und sie mit den strategischen Initiativen der Organisation in Einklang bringen. Vermitteln Sie ein Bild davon, wie dies nicht nur die übergeordneten strategischen Ziele des Unternehmens oder der Organisation, sondern auch die des IT-Teams voranbringen wird. Und zeigen Sie dann die Auswirkungen auf – quantitativ. Nimm die Daten aus der Analyse, die du bereits durchgeführt hast. Und halte dann alle Details bereit.
Und wenn man all diese Vorbereitungsarbeiten erledigt hat, alles zusammenführt und dann sozusagen abhakt, ist der letzte Schritt entscheidend. Hier präsentiert man seine Pläne und kann die Risiken und Kompromisse hervorheben – also genau die Entscheidungen, die man dabei implizit trifft. Anschließend validiert man alle zugrunde liegenden Daten, um den ROI zu ermitteln.
Und wenn du dann mit diesen Argumenten und deinen Vorbereitungen an den Verhandlungstisch kommst, wird selbst ein kluger und gewissenhafter Business-Guru wie Mr. Wonderful zustimmen und „Ja“ sagen. Und genau das ist es ja, was du erreichen willst.
Vor diesem Hintergrund haben wir Ihnen einige der komplexen Zusammenhänge erläutert. Und wenn Sie sich noch einmal die Skala ansehen, mit der wir begonnen haben – haben wir diesen Wendepunkt erreicht, der den Weg für software-defined storage ebnet? Ich werde das kurz in einer Folie zusammenfassen und dann das Wort an Augie, den Leiter des Projektmanagements bei DataCore, weitergeben.
Aber der Grund, warum – wissen Sie – der Anreiz, sich mit softwaredefinierten Lösungen zu befassen, geht auf diesen Wendepunkt zurück, an dem softwaredefinierte Lösungen eine grundlegende architektonische Veränderung bewirken können. Sie können diese Gleichung – die Gleichung der Kostenkrise – tatsächlich erheblich beeinflussen. Wenn man also von der Definition ausgeht, dass Software auf Standardhardware läuft, die Speicher aus vielen Systemen bündeln und so einen einzigen Zugriffspunkt auf gemeinsam genutzten Speicher schaffen kann. Ein Diagramm würde das etwa so darstellen – es zeigt ein traditionelles Modell, aber wenn man es so betrachtet: Man entfernt im Grunde den Controller aus den Speichergeräten dort in der Mitte (das kleine blaue Symbol), und dadurch entsteht dieser gemeinsam genutzte Speicherpool.
Und das bringt viele Vorteile mit sich. Zum einen können Sie auf einfache Weise neuen Speicher zum Pool hinzufügen und diesen dynamisch erweitern. Außerdem werden bisher möglicherweise abgeschottete Speichersilos erschlossen und zugänglich gemacht. All diese Faktoren summieren sich im Laufe der Zeit zu einem echten TCO-Vorteil. Tatsächlich hat DataCore eine Reihe von Umfragen durchgeführt, die ich Ihnen gleich zeigen werde. Da es sich jedoch um eine gute Alternative handelt, bei der Sie den vollen Nutzen von traditionellem Speicher und Unternehmensspeicher erhalten, aber gleichzeitig die Gesamtbetriebskosten drastisch senken können, war in den letzten Jahren ein massives Wachstum zu verzeichnen.
Gartner prognostiziert also, dass in fünf Jahren die Hälfte der weltweiten Speicherkapazität auf Basis von SDS oder als Teil einer SDS-Lösung bereitgestellt werden wird. Und laut Gartner liegt der Anteil heute bei 15 Prozent. Nun – 15 Prozent sind heute schon ein beträchtlicher Anteil. Ich meine, das ist ein großer Teil des Marktes. Und in den letzten Jahren ist dieser Anteil wirklich schnell auf 15 Prozent angestiegen. Und wissen Sie, einer der Hauptgründe dafür ist, dass die Leute nach dieser Alternative suchen.
Als DataCore also seine Kunden befragte – es handelt sich hierbei um Kundendaten, die Erhebung erfolgte über TechValidate –, zeigte die Grafik auf der linken Seite, dass fast die Hälfte, nämlich 47 Prozent der Kunden, ihre Speicherausgaben im Vergleich zu früher um die Hälfte oder mehr senken konnten. Und fast 100 Prozent – das ist eine erstaunliche Zahl – 99 Prozent erzielten innerhalb eines Jahres einen positiven ROI. Man kann den ROI über einen längeren Zeitraum messen, und in vielen Fällen dauert es deutlich länger, bis die Investition sich amortisiert hat oder ein positiver ROI erzielt wird. Bei DataCore geht das jedoch sehr schnell, da es zahlreiche Möglichkeiten gibt, die Kosten zu senken.
Also noch einmal vielen Dank, Augie, dass du mich eingeladen hast, ein wenig über den Hintergrund zu erzählen. Aber lass mich das Wort jetzt ganz kurz an dich weitergeben. Wir sind fast am Ende der Sendezeit angelangt, aber wenn die Zuhörer noch eine Minute bleiben könnten, könnten wir noch kurz auf DataCore Software eingehen.
Augie: Ja. Danke, Tom. Ich glaube, uns läuft die Zeit davon. Deshalb schlage ich vor, dass wir eine weitere BrightTALK-Sitzung organisieren und die Teams sowie die Besucher dazu einladen, sich diese anzusehen. Dann können wir wirklich etwas tiefer in das Thema einsteigen und die wesentlichen Aspekte der Kosteneinsparungen, über die wir hier sprechen, genauer ausführen.
Also übergebe ich nun das Wort an Marisa.
Marisa: Danke, Augie. Danke, Tom, für deine Präsentation. Und vielen Dank an euch alle, dass ihr euch die Zeit genommen habt, heute dabei zu sein. Wie bereits erwähnt, wird dieses Webinar als On-Demand-Aufzeichnung verfügbar sein; den Link zur Präsentation findet ihr in der Follow-up-E-Mail von BrightTALK.
Abschließend möchten wir noch wissen, wie wir unsere kommenden Webinare verbessern können. Bitte hinterlassen Sie uns daher am Ende des Webinars Ihr Feedback.
Und ich wünsche euch allen einen „Mr. Wonderful“-Tag. Passt gut auf euch auf und vielen Dank fürs Mitmachen.