Trascrizione del webcast
Marisa Cabral: Buongiorno e buon pomeriggio a tutti. Mi chiamo Marisa Cabral. Sarò la vostra moderatrice per il webinar di oggi. Grazie mille per essere qui con noi oggi.
Questo webinar verterà su come e perché elaborare un'analisi di fattibilità finanziaria per il vostro prossimo progetto di archiviazione. Sarà tenuto da Tom Grave, presidente di WinFirst Marketing.
Prima di iniziare, vorrei precisare che questa presentazione verrà registrata e che, al termine del webinar, riceverete un’e-mail da BrightTALK contenente la registrazione.
Infine, non esitate a scrivere eventuali domande che vi venissero in mente durante il webinar: potremo rispondere anche a quelle al termine dell'evento.
Detto questo, vorrei presentarvi Tom Grave. Tom, a te la parola.
Tom Grave: Ok. Grazie mille, Marisa. Grazie per avermi invitato. Grazie a tutti per essere qui. Grazie per averci dedicato un po’ del vostro tempo oggi. So che siete tutti molto impegnati, ma, che ci crediate o no, per me questo è davvero un argomento molto interessante. Lavoro nel settore IT da oltre 20 anni e, per quanto possa sembrare triste, che ci crediate o no, effettuare analisi finanziarie nell’ambito delle decisioni relative allo storage è una componente davvero fondamentale e può essere entusiasmante. Sono quindi lieto che siate qui a condividere questo momento con noi.
Sembra controintuitivo dirlo, perché, in qualità di professionista IT, sono sicuro che non hai intrapreso questa carriera per la tua passione per i fogli di calcolo e per la finanza. Ma il motivo per cui è entusiasmante risale a qualcosa che ho imparato all’inizio della mia carriera. In realtà, nel mio primo lavoro, il mio primissimo capo – che era socio di PricewaterhouseCoopers – e io ero un analista junior. E lui ha smontato il mio lavoro davanti ai miei colleghi, ed è stato uno di quei momenti formativi. Poi mi ha preso da parte e mi ha detto qualcosa che mi è rimasto davvero impresso, e che mi accompagna ancora oggi, ovvero che tutto ciò che facciamo deve dimostrare di avere un ROI positivo per il nostro cliente. Ed era una cosa piuttosto intuitiva. Ho capito cosa intendeva dire.
Ma ecco la parte davvero interessante. Ha detto: «Quindi la cosa magica è [incomprensibile 00:02:12] correttamente». E mi ha spiegato che quando riesci a dimostrare un ROI positivo su una decisione importante, i limiti di budget possono venir meno, e la discussione si concentra davvero su come guadagnare denaro. E molti dei limiti che potresti pensare di dover affrontare in qualche modo scompaiono perché, dopotutto, se riesci a spiegare in modo credibile che otterrai un ritorno sull’investimento, la domanda non è più «quanto poco posso darti per cavartela». Diventa: “Quanto posso darti?”. Se riesci a dimostrarmi in modo credibile che mi darai un ritorno sull’investimento del 50%, cercherò di trovare il modo di darti una parte maggiore del mio capitale per ottenere quel ritorno.
Quindi, ovviamente, nulla è garantito e ci sono molte limitazioni e molti vincoli. Ma se si considerano questi aspetti in termini finanziari, l’impatto può davvero essere notevole. Ecco, è proprio questo che mi entusiasma, e spero di poter condividere con voi oggi alcuni di questi aspetti, rendendoli un po’ più concreti.
È sempre bene iniziare con una sorta di verità universale, ed è un’altra cosa che ho imparato presto. Non dallo stesso partner, ma dall’altro [incomprensibile 00:03:18]. Quindi, iniziate con una verità universale, in modo che il pubblico si identifichi. E niente batte questa: «Nulla è più certo della morte e delle tasse». Credo che l’abbiamo sentita tutti. Credo che siamo tutti d’accordo. Non so se sapete a chi viene solitamente attribuita questa frase. Molte persone l’hanno ripetuta nel corso degli anni, ma risale a uno dei Padri Fondatori, il signor Ben Franklin, all’epoca della Costituzione. Quindi, anche se ci siamo separati dall’Inghilterra nel tentativo di sfuggire a tutte quelle tasse, lui sapeva che non ci si può mai sfuggire.
E quindi possiamo modificarlo. C’è un’altra certezza su cui credo tutti possano essere d’accordo, ovvero la morte, le tasse e la crescita dello spazio di archiviazione. Attribuiamo quindi anche questo a qualcuno. Chiamiamolo “anonimo”. Anonimo me l’ha detto di recente.
Ma… è una situazione che conosciamo bene. Insomma, questo è il mondo in cui viviamo. E come ho detto, ormai sono 20 anni che lavoro nel settore dello storage e in ambiti correlati. Abbiamo sentito alcune statistiche, abbiamo visto alcune statistiche macro, giusto? Come quelle curve a bastone da hockey che salgono all’infinito verso destra, quelle curve iperboliche che nel tempo mostrano l’entità della crescita dello storage.
Si sentono spesso delle statistiche. Una particolarmente interessante è che nel corso della storia dell’umanità, dagli albori dei tempi fino ad oggi [incomprensibile 00:04:40].” Non so come ci riescano, ma è, ancora una volta, una sorta di effetto controproducente, piuttosto interessante. Ma cosa significa per noi? Rendiamolo più tangibile e portiamolo a livello dell’ambiente IT, a livello di data center. E quando lo facciamo, tendiamo a percepirlo come una crisi dei costi di archiviazione al giorno d’oggi.
Ora, voi che state ascoltando questa trasmissione, forse non vedete la vostra situazione attuale come una vera e propria crisi, quindi non voglio generalizzare a discapito di tutti. Sapete, forse non si tratta di una situazione di emergenza o di una crisi così grave, ma se si osserva il panorama generale, si parla con molti professionisti IT e analisti, e si consultano le riviste di settore e le pubblicazioni specializzate, si può constatare che siamo giunti a un punto in cui ci troviamo di fronte a quella che può essere considerata una crisi, a causa della quantità di apparecchiature che abbiamo accumulato nel tempo, della capacità che dobbiamo gestire e di tutte le attività che svolgiamo nel settore IT.
E così la storia – diamo un’occhiata a Gartner e torniamo indietro – fino al 2016, ben prima degli ultimi anni. A quel tempo, Gartner affermava che un’azienda media disponesse di circa 1,5 petabyte di spazio di archiviazione digitale totale in tutto il proprio ambiente. Si tratta dei dati presenti nel data center, nei siti remoti e nelle versioni archiviate. E, ribadisco per chi ci segue al telefono, si tratta di una media. In alcuni casi, potreste avere molto di più; in altri, forse solo un decimo di quella cifra. Ma il quadro è sostanzialmente lo stesso: qualche anno fa avevate una certa quantità di dati e ora stiamo assistendo a una crescita enorme.
Quindi, alla fine del 2018 – e, ripeto, ci stiamo avvicinando alla fine del 2019, quindi immagino che ora la cifra sia leggermente superiore – il volume è passato da una media di 1,5 petabyte a 9,7. Anche tenendo conto di tutta quella crescita traumatica – o meglio, vertiginosa – a cui abbiamo assistito, si tratta comunque di un tasso di crescita incredibile. Si tratta infatti di un tasso di crescita del 569 per cento, quindi più di cinque volte tanto in soli due anni. E potete immaginare che, se le cose rimangono così, proiettando la tendenza per qualche altro anno, se tutto procede a questo ritmo, la media raggiungerà i 30 petabyte nel giro di un paio d’anni.
E così, a un certo punto, arriveremo a quel punto di svolta, ed è lì che, anche se finora è stato facile, per così dire, investire denaro nel problema, limitandosi ad aumentare la capacità dell’ambiente e ad aggiungere ulteriori tipi di dispositivi di archiviazione, a un certo punto potremmo trovarci a cercare una nuova soluzione, e credo che sia proprio questo ciò che ci aspetta.
Quindi, proprio per rendere il quadro davvero concreto – che costituisce il contesto di ciò di cui stiamo parlando oggi – possiamo partire da un punto di riferimento. Diciamo che il lato sinistro rappresenta il 2016. Si tratta, ribadisco, di un’immagine rappresentativa, ma in basso vedete una serie di dispositivi di storage diversi: array di fascia alta, di fascia media, alcuni Flash – che all’epoca erano piuttosto diffusi e che non possono che diventare sempre più popolari – storage secondario; lo storage online era già molto diffuso allora e oggi sta migliorando ulteriormente. Abbiamo anche inserito un piccolo NVMe per migliorare le prestazioni.
Quindi, se questo corrisponde a 1,5 petabyte, abbiamo il punto di partenza da entrambe le parti: come facciamo a moltiplicarlo per più di cinque in due anni? Riflettiamoci. Beh, stiamo registrando – soprattutto – una crescita organica, il che è normale. Le aziende stanno crescendo. Se si ha un’applicazione popolare, il set di dati relativo a quell’applicazione è destinato ad aumentare. Si aggiungeranno nuove applicazioni. Quindi si ha una certa crescita organica, che è semplicemente la crescita naturale di una maggiore quantità di dati nel tempo per una determinata applicazione. E questo comporterà un aumento del numero di server a monte, di dati a valle e del numero di dispositivi.
Le prestazioni delle app determinano gran parte dei consumi, quindi negli ultimi due anni abbiamo assistito all’ascesa dello Flash . Non solo un’ascesa, ma una vera e propria esplosione. E NVMe un mercato a sé stante che ha davvero registrato una crescita esponenziale. Poi ci sono le nuove applicazioni, quindi si aggiungono altri server, il che determinerà – ha un effetto a catena su tutto. Servono più soluzioni di archiviazione di fascia alta, più Flash, più soluzioni di fascia media. Tutto ciò che si fa riguarda l’archiviazione primaria, ovviamente, e la creazione di copie multiple sul fronte dell’archiviazione secondaria.
E se ci fermassimo qui, potremmo definirla – diciamo – crescita organica, e forse nel corso del tempo avremmo raddoppiato la capacità di archiviazione. Ma sappiamo che non finisce qui, e abbiamo osservato qualcosa di più significativo, ovvero quella che chiamiamo “iniziativa strategica”. Si tratta quindi di alcune parole d’ordine, termini che tutti abbiamo sentito, che forse usiamo noi stessi, e che magari ci fanno alzare gli occhi al cielo quando li sentiamo pronunciare da altri perché sono stati forse abusati. Ma creano davvero un fenomeno concreto all’interno del vostro ambiente IT.
Insomma, ognuno ha la propria definizione di trasformazione digitale. Insomma, ci sono libri dedicati all’argomento, quindi non ci soffermeremo troppo a definirla. Ma in realtà noi… io la vedo come una sorta di integrazione di tutto ciò che riguarda la tecnologia online in tutti i settori aziendali, nel modo in cui interagiamo con i clienti, con i nostri partner e con i nostri dipendenti. E va oltre… sapete, per alcune organizzazioni va ben oltre. Stiamo creando nuovi prodotti e nuovi servizi che sono al 100% digitali. Ovviamente ci sono organizzazioni che operano esclusivamente in ambito digitale, come Netflix. Non hanno alcun prodotto fisico.
Ecco, in poche parole, cos’è la trasformazione digitale. Ma se si riflette su cosa comporti per le organizzazioni che la stanno attuando – trasferendo tutto online e rendendolo accessibile – ciò influisce sull’archiviazione a tutti i livelli della struttura. Cloud è un altro aspetto – anche in questo caso, è una parola d’ordine, probabilmente abusata, ma è un termine correlato, pur essendo distinto in quanto si tratta di una trasformazione digitale che coinvolge il cloud; tutto ciò che sfrutta cloud è un grande fattore abilitante. E, ironia della sorte, alcuni anni fa gli analisti prevedevano che forse l’ascesa del cloud il declino del data center. Credo che ormai quasi nessuno la pensi più così. Voglio dire, penso che entrambi abbiano registrato una crescita straordinaria. Il cloud, ovviamente, ha avuto un’espansione vertiginosa, ma non ha limitato la quantità di storage che le aziende implementano in loco.
E questi elementi si alimentano a vicenda. Esistono i cloud ibridi. Ci sono i cloud privati. Potresti avviare un’applicazione nel cloud un ambiente di test. Una volta raggiunta la fase di produzione, la riporti in casa. Ogni volta che lo fai, ti ritrovi con una nuova app, con nuovi requisiti di archiviazione, con copie secondarie e così via. Quindi questi elementi sono sinergici, ma una cosa è certa: nessuno dei due sta portando a una diminuzione della capacità.
Quindi ci sono altri fenomeni di grande portata – e questi sono tutti i grandi temi del mercato. Ad esempio l’IoT, l’Internet delle cose. Abbiamo milioni di dispositivi, ognuno dei quali genera miliardi di bit di dati nel corso del tempo. Tutto questo affluisce nell’organizzazione e deve essere archiviato e analizzato. Vengono create nuove app per gestirlo. Nascono persino nuove professioni e nuove organizzazioni, come interi team di data scientist, in alcuni casi, per acquisire, analizzare e, in un certo senso, trasformare in prodotti alcuni di quei dati.
La consumerizzazione dell’IT è un fenomeno analogo, in quanto riguarda eventi del mondo reale che hanno un impatto sul data center. Si tratta di un fenomeno per cui gli utenti aziendali hanno alzato le loro aspettative nei confronti dell’IT, proprio in base a ciò che possono ottenere nel mondo reale. Ad esempio, tutti possiamo creare gratuitamente un account Gmail e disporre di spazio illimitato per le e-mail a tempo indeterminato. È possibile registrarsi su Dropbox e ottenere due terabyte di spazio gratuitamente, condividere informazioni con chiunque si desideri, accedere a tutte le proprie informazioni da qualsiasi dispositivo in qualsiasi momento. E così via. Con iCloud, si hanno infinite foto a portata di mano sul proprio iPhone.
E così le aspettative che si creano da quella parte si riversano nel data center, generando anche un’enorme quantità di spazio di archiviazione. Quindi, ogni volta che si aggiunge qualcosa a questo, si aggiunge un'enorme quantità di apparecchiature anche sul lato destro. E poi ci sono anche le copie secondarie, ma le ho inserite nelle iniziative strategiche, nella condivisione dei dati e nelle copie, perché abbiamo visto esplodere anche il mercato dello storage secondario. E questo sta generando, ancora una volta, nuove applicazioni, analisi aziendali e altre cose.
Ma nel complesso, se si fa un passo indietro e si confrontano le immagini a destra e a sinistra, ci si può chiedere: abbiamo raggiunto, ci stiamo avvicinando o stiamo per raggiungere un punto di svolta in cui è necessario cercare dei cambiamenti fondamentali? E credo che molte persone rispondano di sì. Voglio dire, forse non tutte le organizzazioni a questo punto, ma sempre più spesso ci rendiamo conto di trovarci a un punto di svolta in cui noi, come persone, siamo alla ricerca di soluzioni architetturali di fondo, forse, per affrontare la sfida rappresentata da questa esplosione della crescita dei dati che, come sappiamo, non è destinata a finire.
Insomma, siamo – e molti direbbero che ci troviamo in quella fase di trasformazione digitale. Siamo ancora agli inizi del nostro cloud . Facciamo un salto in avanti di cinque, dieci anni, e immaginiamo come sarà il mondo allora e quali saranno le implicazioni per tutti noi.
Ecco quindi il contesto. E tornando all’interessante argomento dell’analisi finanziaria, questo è il contesto in cui si inserisce la vostra prossima grande decisione in materia di storage – o, in realtà, qualsiasi decisione IT – dato che negli ultimi due anni abbiamo assistito tutti a una crescita straordinaria. Abbiamo visto i budget aumentare inevitabilmente per stare al passo con la velocità e il ritmo di tale crescita. E ora dobbiamo inquadrare qualsiasi decisione importante stiamo raccomandando, tenendo presente che questo è il contesto. Ed è anche il contesto in cui, se si sta valutando qualcosa di più strategico, diventa ancora più importante: se si raccomanda un cambiamento più significativo rispetto alla semplice aggiunta incrementale di capacità all’interno di una soluzione esistente, il business case e l’analisi finanziaria assumono un’importanza ancora maggiore.
Ecco, questo è tutto il contesto. E questo ci porta a introdurre l’argomento principale della giornata, che tratteremo nei prossimi 30 minuti. In realtà, ciò di cui stiamo parlando qui è l’intersezione tra l’organizzazione IT e quella finanziaria. E se provate a cercare questi termini, è incredibile. Sapete, sono particolarmente attento a questo argomento perché ne parlo e scrivo spesso. Ma basta prestare attenzione alla stampa generalista per notare che ci sono continuamente articoli di ogni tipo su questo tema.
Questo risale a sole due settimane fa. L’ho visto proprio l’altro giorno: secondo un recente sondaggio di Forbes, un rapporto di Forbes Insight, quasi tutti gli intervistati – hanno condotto un sondaggio, per lo più tra professionisti del settore finanziario che lavorano per grandi aziende – il 96% afferma che la collaborazione tra il CFO e il CIO è fondamentale. E poi c’è un “ma”, giusto? Tuttavia, quasi tutti, l’89%, affermano che esistono ostacoli significativi che impediscono tale cooperazione, che possono essere – non voglio dire tragici, ma possono rappresentare una grande sfida.
Ora, qui si parla specificamente di due persone: il responsabile finanziario e il responsabile IT. Sono solo due persone, giusto? Oppure il responsabile dell’organizzazione informatica. Ma in realtà si può considerare la questione a livello organizzativo. L’organizzazione IT e quella finanziaria devono individuare questi punti di contatto per la collaborazione perché, dopotutto, siamo tutti qui per servire gli obiettivi aziendali di alto livello, ovvero gli obiettivi dell’organizzazione. Non deve necessariamente trattarsi di un’impresa di grandi dimensioni. Ma qualunque siano la strategia e la missione di alto livello dell’organizzazione, sia la finanza che l’IT sono qui per servire quella missione di alto livello.
E, naturalmente, lo scopo dell’argomento di oggi è assicurarsi che le raccomandazioni che state formulando e i progetti che state pianificando rientrino in tale quadro di riferimento. E questa è in effetti un’ottima domanda per un sondaggio. Quindi, la cosa interessante del nostro webinar di oggi è che possiamo condurre un sondaggio in tempo reale tra il pubblico e ottenere alcune statistiche.
Lascio la parola a Marisa, che ci aiuterà con la nostra prima domanda del sondaggio.
Marisa: Sì. Allora, la nostra prima domanda del sondaggio di oggi è: quando è stata l’ultima volta che avete pranzato con un collega del reparto finanziario? Le opzioni sono: A, questa settimana; B, nell’ultimo mese; C, nell’ultimo anno; D, mai; oppure E, non abbiamo un reparto finanziario. Quindi, inserite pure le vostre risposte. Vi diamo ancora circa 30 secondi per inserire le vostre risposte.
Va bene. Fantastico. Grazie a tutti per aver partecipato.
A quanto pare, circa il 50% delle persone ha risposto di averlo fatto questa settimana, il 25% nell’ultimo anno e il 25% mai. Davvero interessante. Ti restituisco la parola, Tom.
Tom: Ehi, fantastico, il 50% questa settimana. Ok. Quindi qui abbiamo un pubblico esperto. Forse hanno risposto all’argomento del giorno. Posso dirvi che si tratta di una risposta insolita per un… almeno da quello che ho visto e da quello che ho chiesto ad altre persone al riguardo. Penso che… instaurare quel rapporto, a qualunque livello vi troviate all’interno della vostra organizzazione, instaurare un rapporto tra pari con qualcuno… una controparte nel team finanziario sia fondamentale. E se poi pranzate davvero con queste persone – ed è proprio per questo che abbiamo posto la domanda in quel modo, perché, sapete, una domanda che potremmo fare è: “Conoscete qualcuno?”. Ma non è molto… non dà un’indicazione chiara sulla possibilità di collaborare. Il pranzo, invece, rappresenta un grande passo avanti in una relazione d’affari.
E quindi, come vedrete, quando inseriamo le nostre decisioni IT in una sorta di modello finanziario, diventa fondamentale avere questi collegamenti: questa è davvero un’ottima notizia. E non è necessario essere contabili, giusto? Ma fare bene alcune piccole cose può portare a grandi risultati, come vedrete qui. Questo ci mette nelle condizioni di elaborare un'argomentazione finanziaria e di costruire le basi finanziarie per il successo. E possiamo riflettere su cosa ciò significhi in termini di due tipi di archetipi, immagino, delle persone che potrebbero richiedere dei fondi. In fin dei conti, state chiedendo a un’organizzazione di spendere del denaro e di investire nella vostra proposta.
E preferiresti essere questo signore, che sembra quasi supplicare, e che si presenta al tavolo dicendo semplicemente che ha bisogno di una certa somma di denaro: «Ho bisogno di X per comprare Y». Non è necessariamente una posizione di forza. Oppure preferiresti essere questo gruppo di esperti? Insomma, basta guardarli negli occhi, no? Innanzitutto, è una buona idea avere un po’ di sostegno quando si presentano raccomandazioni importanti, giusto? Quindi la donna qui in primo piano, la giovane signora, sa che sta portando con sé i suoi guru finanziari e sta esponendo le sue argomentazioni. È la stessa proposta. «Ho bisogno di X per comprare Y. Costerà meno della metà di quanto abbiamo pagato per Z e ci farà risparmiare Q nei prossimi tre anni.» [incomprensibile 00:20:56]
Non faremo un sondaggio su questo argomento, ma immagino che la maggior parte di noi ritenga più vantaggioso stare dalla parte destra piuttosto che da quella sinistra.
È arrivata una domanda? Ok. Mi è sembrato di sentire una domanda. Ok. Non so se hai il microfono disattivato, ma va bene lo stesso.
Un altro modo divertente per iniziare è pensare a un programma molto popolare che probabilmente la maggior parte di voi conosce, ovvero “Shark Tank” su CNBC. È in onda da alcuni anni. È un programma interessante. È un altro reality show con alcuni elementi che, ovviamente, creano un effetto drammatico per la TV. Ma ciò che mi piace è che si tratta di veri investitori. Voglio dire, ora sono personaggi televisivi e delle vere e proprie star, ma investono i loro soldi reali nelle visioni degli imprenditori e nei loro progetti, e questi ultimi presentano la loro proposta di prodotto, la loro idea, la loro attività, per poi essere valutati.
E ovviamente è solo un piccolo assaggio di come funziona davvero nel mondo reale. Ma è piuttosto interessante. E, naturalmente, ogni programma ha una sorta di cattivo, ma anche il personaggio più interessante. Nel caso di “Shark Tank”, è questo tizio, Kevin O’Leary, noto anche come Mr. Wonderful. Ma per me è il personaggio migliore del programma perché è un po’ il Simon Cowell di Shark Tank. È lui il più agguerrito. È il più critico. È quello che non ci pensa due volte a mettere in evidenza tutte le falle del business plan. Ma è anche – o almeno sembra – quello che ha più successo. Conclude gli affari giusti e sa come mettere insieme le cose.
E, per nostra fortuna, ha pubblicato le sue regole per il successo, così possiamo trarne vantaggio. E queste possono essere applicate. Insomma, credo che siano – forse consigli ovvi, ma comunque ottimi consigli per chiunque operi nel mondo degli affari.
Quindi tutto parte dalla credibilità. E soprattutto quando si tratta di fatturare progetti finanziari nel campo dell’IT o dello storage, se perdi credibilità allora tutto va a monte. Investi nei mercati giusti. Concentrati sul flusso di cassa. Fai dei sacrifici. Conosci i tuoi punti deboli. Sappiate come agire. E concentratevi sul guadagnare denaro. Se avete mai visto il programma “How do I get my money?”, quella è sempre la domanda che lui pone agli imprenditori, il che è fantastico perché in genere gli imprenditori divagano e parlano di quanto siano fantastici i loro prodotti. Lui invece pensa sempre al risultato finale, il che è una buona metafora per noi che lavoriamo nel settore IT.
Quindi questi possono essere… proviamo a trasporli nella vostra presentazione IT perché penso che si adattino perfettamente, ma forse è meglio riformularli. Il concetto di “essere credibili” rimane invariato. E vedrete, man mano che esamineremo le diapositive, che questa è la cosa più importante.
Insomma, bisogna investire nei mercati giusti e allinearsi alle iniziative strategiche. È importante inquadrare i propri consigli non solo nel contesto della missione e della visione generali del team IT, ma anche in quello dell’azienda o dell’organizzazione nel suo complesso.
Concentriamoci sul flusso di cassa. Concentriamoci sull’OPEX, ovvero le spese operative. Ne parleremo nei prossimi minuti.
Fare dei sacrifici. Possiamo considerare un sacrificio come un compromesso. Nel mondo degli affari si fanno compromessi. Se investiamo in A, non investiamo in B. Se – se Sam dedica il suo tempo al progetto Q, non lavora al progetto Z. Quindi ogni decisione comporta un compromesso, ed è bene esprimerli chiaramente, in modo che le persone ne comprendano il contesto.
Comprendere i propri punti deboli significa comprendere i rischi e sapere come agire. Non si tratta solo di sapere, ma di dimostrare di essere in grado di agire, ovvero definire la tempistica, il piano e inserire la raccomandazione generale in quel quadro di attuazione.
E, naturalmente, come faccio a recuperare i miei soldi, il che dimostra il ROI, tornando al mio primo punto, quello che ho imparato all’inizio della mia carriera. Ma tornando a quel punto, la cosa interessante è che, quando lo fai bene, ti permette davvero di realizzare cose straordinarie perché non ti stai più limitando – almeno all’inizio non ti stai limitando a un budget ristretto – perché, se dimostri un ROI, puoi giustificare la necessità di investire di più.
Ora, nella realtà le cose non vanno sempre alla perfezione, ma non fa male provarci, ed è un buon punto di partenza perché, anche se devi ancora fare i conti con molte limitazioni e un budget ridotto, in questo contesto c’è comunque un compromesso da trovare, e i tuoi progetti si distingueranno dagli altri e, il più delle volte, otterranno i finanziamenti necessari.
E questo ci porta alla domanda n. 2 del sondaggio, che riguarda proprio i vostri progetti. Torniamo quindi al nostro moderatore per la domanda n. 2 del sondaggio, e poi proseguiremo da lì.
Marisa: Ok. Passiamo quindi alla domanda n. 2 del sondaggio: qual è l’orizzonte temporale del vostro prossimo progetto relativo all’infrastruttura di storage IT che richiederà un’analisi di fattibilità? Iniziamo la votazione. Vi illustrerò le diverse opzioni. Quindi: A) entro i prossimi tre mesi; B) entro i prossimi sei mesi; C) entro il prossimo anno; D) entro la fine del 2020; oppure E) al momento non è previsto.
E aspetterò ancora circa 30 secondi. Grazie per aver partecipato. È fantastico.
Va bene. Allora, abbiamo una situazione piuttosto variegata. Abbiamo il 20% entro i prossimi tre mesi; il 20% entro i prossimi sei mesi; il 40% entro la fine del 2020; e il 20% non è attualmente previsto.
Tom: Ok. Fantastico. Va bene. Eccellente. Quindi il 40% a breve termine, poi un po’ a medio termine e infine una parte non pianificata. Va bene. Ottimo. Grazie a tutti per aver partecipato. Ci piace rendere la sessione interattiva. E non rilassatevi troppo, ma allo stesso tempo questa è la nostra ultima domanda del sondaggio per ora, e da lì andremo avanti. Ma, ripeto, per noi è utile sapere qual è la vostra posizione e capire se possiamo fornirvi qualche spunto utile man mano che procediamo. E spero che ci riusciremo.
Ma, ovviamente, in questo breve webinar tratteremo gli aspetti principali. Non potremo approfondire troppo l’argomento, ma spero di illustrarvi le nozioni di base, fornirvi alcune risorse e materiali utili e, in un certo senso, indirizzarvi nella giusta direzione.
Tornando alla domanda che hai posto a pranzo, il fatto che abbiate già dei contatti, molti dei quali con membri del team finanziario, è fantastico. Per chi non li avesse, uno dei consigli più importanti è proprio quello di stringere rapporti con loro, perché una volta che si inizia a elaborare questi progetti, è importante – in sostanza, la finanza è una sorta di linguaggio del business – assicurarsi di ottenere in anticipo un feedback da chi vive e respira proprio quel mondo.
E in molti casi si tratta di qualcosa che va un po’ oltre la nostra zona di comfort nel settore IT. Ripeto, non è il motivo per cui abbiamo scelto di lavorare nell’IT in primo luogo. E poi – e non è un’osservazione sulle nostre capacità intellettuali – non è che qualcuno non abbia le capacità per farlo, ma semplicemente non è l’ambito in cui dedichiamo la maggior parte del nostro tempo. Proprio come in qualsiasi altro ambito, è proprio dove dedichi più tempo che sviluppi maggiormente le tue competenze chiave, e in genere questo avviene al di fuori di quella zona.
Ma cominciamo dal TCO, ovvero il costo totale di proprietà. Questa diapositiva… le prossime due diapositive approfondiscono l’argomento. Ma terremo lì a lato le sette regole per la vostra presentazione IT, assicurandoci di tenerle sempre a mente.
E il costo totale di proprietà è fondamentale perché dipende da molti fattori e costituisce la base su cui fondare qualsiasi argomentazione valida. Quindi, per quanto riguarda questa base, sembra intuitivo, ma cerchiamo di definirlo. È la somma di tutti i costi relativi all’acquisto, all’implementazione e alla gestione di un determinato sistema – pensate, ad esempio, a un sistema IT – nel corso di un arco temporale definito. In genere, si considera un arco temporale compreso tra i tre e i cinque anni, a seconda dei progetti o del sistema.
Ora, l’importante è considerarlo uno strumento decisionale. Preso isolatamente non ha molto senso. Se mi dici che il TCO è di 1,5 milioni di dollari in tre anni, è solo un numero, ma la domanda è: rispetto a cosa, giusto? Si tratta quindi di un esercizio puramente comparativo, che ci fornisce un parametro standard con cui valutare le alternative. E non è che... non ti fornisce la risposta. Puoi formulare una raccomandazione e, di fatto, spesso vorrai raccomandare proprio quella soluzione che potrebbe avere un TCO più elevato. Ma sarai in grado di spiegare i vantaggi di spendere di più, vedendone i benefici e il ritorno sull’investimento.
Quindi non è la risposta, ma è la base. E, dato che stiamo facendo un confronto – e, ancora una volta, la domanda è: “rispetto a cosa?” – in genere è opportuno partire dalla linea di base, ovvero dal proprio ambiente attuale. E bisogna svolgere un lavoro molto approfondito, concentrandosi sul sistema o sul processo su cui si sta puntando per la nuova raccomandazione. E quantificare qual è lo status quo. Quale combinazione di quelle soluzioni si sta utilizzando oggi per portare a termine quel particolare compito? Ed è proprio questo il punto su cui ci si concentrerà – è questo che si confronterà con lo stato futuro. Quindi partire dalla quantificazione dello status quo è fondamentale.
E quando lo farete, questo ci fornirà un criterio di confronto equo. E sappiamo tutti che ogni cosa è diversa, giusto? Qualsiasi coppia di sistemi di archiviazione, anche se svolgono funzioni simili, presenta caratteristiche diverse in termini di funzionalità e ogni sorta di parametri diversi. Pertanto, è molto difficile ottenere un vero confronto equo su tutte le caratteristiche e le funzioni. Ma un aspetto che si può valutare è il TCO. Si tratta della metrica standard in questo ambito che le persone tendono a comprendere, e crea una buona base di riferimento su cui è possibile stratificare ulteriori elementi, ottenendo così alcune delle sfumature qualitative che vanno oltre tale base.
E se torniamo alle sette regole, questo aspetto riguarda direttamente tre delle prime sette. Quindi: credibilità, attenzione all’OPEX e dimostrazione del ROI. Ma la credibilità è la prima, e ho visto troppe volte che se si mette insieme un’analisi finanziaria che parte senza molta credibilità, allora praticamente tutto il resto va a farsi friggere, ed è per questo che è sempre al primo posto. E ho una diapositiva divertente su questo argomento proprio dopo.
Ma ora vediamo come funziona effettivamente… sì, come si mette insieme il tutto. E, ripeto, si tratta di un grafico dettagliato, ma potrete accedervi dopo l’evento di oggi e potrete sempre contattare DataCore, o me in qualità di consulente di DataCore, per ricevere assistenza in merito in un secondo momento.
Quindi il TCO è dato dalla somma di CAPEX e OPEX. Ciò significa che il CAPEX comprende tutte le spese in conto capitale, ovvero i costi per l’acquisto, l’aggiornamento o l’ampliamento delle immobilizzazioni, che nel nostro contesto consistono principalmente in hardware e software. E questa è la parte facile. A quanto ammonta l’assegno da emettere per l’acquisto del nuovo sistema? E poi, nel corso dei prossimi tre-cinque anni, quando si aggiungerà software o hardware per espandere l’infrastruttura, quali saranno le previsioni? Ecco, questa è la spesa in conto capitale, abbreviata in CAPEX.
L’OPEX, di cui abbiamo già parlato un paio di volte, è il costo operativo, ovvero i costi ricorrenti necessari per la gestione dei prodotti o del sistema. E l’OPEX è un po’ più complesso, come vedrete. Comprende infatti la manutenzione. Questo aspetto è piuttosto semplice: quando si sottoscrive un contratto e si acquista una soluzione hardware o software, questa include un servizio di manutenzione definito, facile da prevedere nel tempo. Ma comprende anche i costi del data center, l’infrastruttura, i rack, i cavi, l’alimentazione, il raffreddamento, la larghezza di banda e qualsiasi altro costo generale. E la manodopera, ovvero quante risorse umane e quante ore di lavoro vengono impiegate nel corso del tempo. Inoltre, professional services in questa voce anche professional services . Se sono previsti professional services l’implementazione o la gestione continua, questi vengono considerati OPEX.
A proposito, stiamo tralasciando un fenomeno molto importante che qui non stiamo realmente affrontando, ovvero il “software as a service”, che è una sorta di modello di utilità, molto importante, e sono sicuro che tutti voi utilizziate alcuni prodotti in questo modo. Ma in questo caso, stiamo considerando l’altro tipo di implementazione, quella tradizionale, all’interno del vostro ambiente. Come potete vedere, stiamo considerando l’OPEX come un elemento un po’ più complesso perché, come vedrete, molti di questi costi non saltano all’occhio tanto quanto, ad esempio, l’importo dell’assegno che avete emesso a favore del fornitore. Non preoccupatevi troppo dei numeri dettagliati qui riportati, ma una volta comprese le categorie, diventa piuttosto semplice configurarlo.
Quindi, come ho già detto, si tratta di un esercizio comparativo, quindi le colonne al centro sono le più importanti in questo contesto. Abbiamo, per così dire, i costi preesistenti o lo status quo nella colonna grigia, mentre la colonna a destra rappresenta la nuova soluzione. Si tratta di un esempio generico, quindi i numeri riportati sono dettagliati solo per illustrare il concetto, ma non preoccupatevi di questi numeri specifici ai fini di questa presentazione.
E questo crea il confronto fondamentale. Ovviamente, si possono avere molte colonne, quindi è possibile confrontare lo status quo con le soluzioni A, B e C, e in molti casi lo si farà. E poi si procede riga per riga. Quindi si hanno il CAPEX e l’OPEX suddivisi, e poi la riga in fondo è una sorta di somma. Quindi si parte dal CAPEX [incomprensibile 00:35:55] e dall’OPEX e si calcola il totale. Si ottiene il TCO.
L'ultima colonna è dedicata al confronto, dove è possibile mostrare la differenza. Quindi spenderemo – come sapete, in questo caso, se guardiamo al risultato finale, 1,1 milioni di dollari con la nuova soluzione; mentre, se avessimo mantenuto il sistema precedente, avremmo speso 2,8 milioni di dollari nel corso del tempo. Questo ci garantisce quindi un risparmio sui costi pari a 1,6 milioni di dollari.
E poi… bene, questo va bene. È una bella cifra. Quello che puoi fare è inserire questi risparmi nel calcolo del ritorno sull’investimento (ROI), che è un’equazione semplice. Si prende come base il totale speso per implementare la nuova soluzione – ovvero i costi complessivi di implementazione e gestione della nuova soluzione – e a questo si aggiunge il denaro risparmiato. Quindi è meglio calcolare il risparmio totale ottenuto diviso per il costo iniziale, ovvero il costo di acquisizione. E quello che si ottiene… lasciatemi inserire questi numeri. Quindi 1,6 milioni di dollari sono il risparmio, 1,14 milioni di dollari sono il costo totale della soluzione, e questo vi dà, in questo caso, un ROI del 152% nell’arco di tre anni.
Metti insieme tutti questi elementi, li illustri – presenti questa argomentazione – e a quel punto si avvia una discussione sull’investimento. E non solo: quando ti concentri su questi risparmi – e questo è un punto davvero importante – hai l’opportunità di spiegare come intendi impiegare tali risparmi. Si tratta, quindi, di denaro risparmiato che va a finanziare direttamente i progetti di livello superiore presenti nella tua lista. Tutti abbiamo una lista di iniziative strategiche in sospeso per le quali non disponiamo di tempo e risorse sufficienti. E quando riesci a individuare risparmi significativi grazie all’implementazione di una nuova soluzione, questi diventano – pensali come una riserva di fondi che può finanziare i grandi progetti presenti nella tua lista che oggi non hanno finanziamenti o ne hanno insufficienti.
Ecco come si fa a svilupparlo, e volevamo solo dedicare un po’ di tempo a esaminarne i dettagli. Non perché dobbiate impararlo a memoria – e molti di voi probabilmente ne sono già a conoscenza – ma solo per stabilire una sorta di punto di riferimento.
Ora, l’OPEX. Ne ho parlato un paio di volte, ed è difficile. È difficile perché non salta subito all’occhio. Non è… non ha un prezzo ben definito. Ed è proprio qui che molte persone falliscono. Ma dato che siete qui, questa è la vostra occasione per avere successo dove altri falliscono. E si comincia con un esempio di cosa fare. Ok. Si tratta di una presentazione vera e propria che ho visto qualche tempo fa. L’ho salvata perché è un ottimo esempio di cosa non fare.
E si parte da qui – questa è la diapositiva numero uno. L’analisi del TCO è più controversa della politica, quindi vi prego di tenere presente che questo è solo uno dei modelli di calcolo del TCO. Ne esistono molti altri e i dati possono essere oggetto di discussione, ma sentitevi liberi di inserire i vostri dati nel modello.
Allora, cosa ci sta dicendo questo relatore? Ci sta dicendo che a questo punto non serve prestare attenzione a nient’altro di ciò che dirà, perché non ha fiducia nei suoi dati. I dati sono discutibili. Potete usare i vostri dati. Va bene. Se devo usare i miei dati, allora immagino che non abbia molto senso continuare ad ascoltare.
Ma perché? Beh, non sto facendo nomi né sto cercando di criticare il signore che ha presentato la diapositiva, ma il motivo per cui l’ha fatto è che in passato ne ha già fatto le spese. La gente può iniziare rapidamente a mettere in discussione i numeri e le ipotesi sottostanti, e questo può essere stressante. Un modo per uscirne, un modo sbagliato, è dire: «Ehi, i numeri sono numeri, e si possono discutere. E questi sono solo i miei numeri, potete usare i vostri». Non è molto efficace.
Questo tizio è arrivato addirittura a mettere questo cartello di avvertimento: «Scogliere pericolose. Tenete d’occhio i vostri bambini. Prestate attenzione». Ha quindi sottolineato con forza che non può fare affidamento sui numeri, e questo non è un buon punto di partenza. Quindi quello che bisogna fare è iniziare a costruire la propria credibilità. Ma ci sono delle difficoltà, e non dobbiamo ignorarle.
Quindi la voce più consistente è rappresentata dalla manodopera e dalle altre risorse del data center – quelle che potremmo definire, per così dire, i “costi generali” del data center – che sono risorse condivise, distribuite tra… se nel data center è presente una soluzione di storage, questa è solo una delle centinaia di altri prodotti presenti: prodotti montati su rack, prodotti autonomi, dispositivi di ogni tipo, e non abbiamo nemmeno accennato alla metà delle altre apparecchiature che si troveranno nel data center.
Quindi, come si fa a determinare la quantità di manodopera necessaria per quella specifica soluzione di archiviazione, per non parlare dell’energia elettrica, del raffreddamento, delle utenze generali, dell’affitto e della larghezza di banda? E, in definitiva, è necessario formulare alcune ipotesi. Le ipotesi servono a determinare quale porzione delle risorse condivise sarà dedicata al funzionamento della soluzione di storage che stiamo valutando, sia per quanto riguarda lo status quo attuale – ovvero quale percentuale dei costi è destinata al personale, alla gestione e al mantenimento dello status quo – sia, guardando al futuro con la nuova soluzione, quale sarà il consumo di queste risorse condivise.
E si baserà su delle supposizioni. E sapete bene cosa si dice delle supposizioni. E se non lo sapete, posso citarvi qualche frase. Ecco, questa è carina. Lemony Snicket, come tutti sanno, è lo pseudonimo dello scrittore Dan Handler, autore di una serie di fantastici libri per bambini, tra cui *The Austere Academy*. Credo che ne abbiano tratto un film, *Una serie di sfortunati eventi*, basato proprio su quei libri.
Così scrisse: «Fare supposizioni è una cosa pericolosa. E come tutte le cose pericolose, le bombe, per esempio, o magari una torta alle fragole: basta un minimo errore per ritrovarsi in guai terribili».
È davvero divertente. In realtà… non sono un gran cuoco, ma una volta mi è capitato proprio con la torta alle fragole: basta una piccolissima goccia di tuorlo mentre si montano gli albumi, e l’impasto non lievita, lasciandoti con qualcosa di denso e piuttosto insapore. Quindi è proprio vero. Non posso parlare delle bombe, ma per quanto riguarda la torta alle fragole ne so qualcosa.
Credo che tutti conosciamo questo signore, Albert Einstein. «Si formulano ipotesi e la maggior parte di esse è sbagliata». È piuttosto divertente. È un po’ come il primo relatore che stavo prendendo in giro per il fatto che – fin dall’inizio – avesse affermato che quelle ipotesi sarebbero state sbagliate.
Brian Tracy, un famoso motivatore canadese, ha affermato: «I presupposti errati sono alla base di ogni fallimento». Ok. Bene.
E infine, questo è il mio preferito tra tutti: Marshal McLuhan, un altro canadese. Ho un debole per i canadesi e le loro divertenti citazioni sulle supposizioni. Ma lui è un filosofo canadese. È famoso per quella frase che probabilmente avete già sentito: «Il mezzo è il messaggio». In realtà è un personaggio piuttosto interessante. Ha previsto il World Wide Web circa 30 anni prima che qualcuno lo vedesse realizzarsi. Ma ha detto: «La maggior parte dei nostri presupposti ha superato la propria inutilità». È una sorta di gioco di parole. Quindi sono sempre stati inutili, e hanno superato persino quella fase.
Va bene. Ora che abbiamo spiegato quanto siano complesse queste cose, è chiaro che tutto rest delle ipotesi. Non si può evitare. E le ipotesi possono essere complesse.
Augie Gonzalez: Ehi , Tom?
Tom: Sì , signore?
Augie: Avevamo una domanda da farti. Ho pensato che fosse il momento giusto per rispondere prima che tu andassi un po’ oltre. La domanda era: qual è il livello di dettaglio? Come determini il livello di dettaglio necessario in queste analisi rispetto al valore complessivo del progetto?
Tom: Insomma , è un’ottima domanda. E, tornando a quelle sette regole a cui continuo a fare riferimento e alla necessità di entrare nei dettagli, penso che più si approfondisce, meglio è. Insomma, è un’osservazione valida, no? Perché, come in ogni cosa, nella vita ci sono dei compromessi, e non è il caso di passare un mese a fare un’analisi dettagliata su qualcosa che rappresenta solo una parte marginale dell’infrastruttura.
Ma per… quindi sarà una decisione soggettiva. Ma io... il mio consiglio è che, se si tratta di una decisione di acquisto significativa – e sta a te definirla, in termini di percentuale del budget o di quanto sia strategica nell’ambito della tua missione IT complessiva – devi assicurarti di svolgere un lavoro approfondito e magari anche di andare oltre il punto di saturazione, perché gran parte di questo processo può risultare noioso. Ma ne vale davvero la pena quando lo fai bene, perché in quel caso si elimina ogni motivo di discussione.
Il motivo alla base di tutto questo segnale di avvertimento è proprio questo: se non vi fidate di questi numeri, usate i vostri, potete eliminarlo. Il modo per eliminarlo è entrare nei dettagli e documentare non solo le ipotesi, ma anche i dati che avete utilizzato come input. Insomma, meno ipotesi usate e più dati concreti e tangibili potete indicare, meglio è. E tutto questo materiale è una sorta di… immaginatelo quasi come un’appendice. Quindi i punti chiave saranno – tornando al nostro giovane guru – i punti chiave saranno: “Vorrei spendere questa somma per ottenere quel risultato”, “ci farà risparmiare XYZ” e “investiremo quei soldi nei seguenti progetti”. Ma quelli sono i vostri punti chiave.
I dettagli sono riportati nell’appendice, ed è proprio a quel punto che le persone iniziano a chiedere: «Beh, perché hai ipotizzato di risparmiare il 20% sulla manodopera, e come puoi pensare di ridurre le spese generali del 40%?». È lì che si passa all’appendice e si esaminano i dettagli. E se hai svolto quel lavoro, non è che non possa essere messo in discussione, ma la tua credibilità aumenta, la tua attendibilità e la propensione a farti dare spazio crescono notevolmente.
Forse è un modo un po’ prolisso di rispondere, ma di solito tendo a fornire maggiori dettagli. È comunque una questione di valutazione personale, perché ovviamente ci sono sempre priorità contrastanti. Ottima domanda.
Va bene. Ci sono altre insidie che avete già notato tutti. E una cosa che vedo spesso è che le persone sottovalutano talmente tanto l’OPEX da non utilizzarlo affatto, il che è un grave errore, e capirete perché. Ma – ed è questo il primo punto in cui la gente dice: «Beh, non possiamo includere i costi indiretti qui. Concentriamoci solo sui costi ‘hard’». È quasi come se usassero il termine opposto. Definiscono “costi soft” qualcosa che è difficile da realizzare. Io li definirei piuttosto “costi hard”. Vorrei lanciare un allarme riguardo alla manodopera, solo per un attimo.
Quindi, quando si evidenzia una riduzione dei costi di manodopera grazie a una proposta, perché, come sapete, si ottengono alcuni vantaggi dall’automazione. Magari si stanno integrando più sistemi o aumentando la capacità gestita da un unico sistema. E le operazioni richiedono meno intervento manuale. Questo è il valore della tecnologia. Questo è il valore dell’IT nel lungo periodo.
Quello che devi assicurarti di fare è inquadrare la questione in modo da liberare le risorse – che sono la risorsa più preziosa nel tuo ambiente – affinché possano dedicarsi a progetti più avanzati. Quindi non si tratta di tagliare i costi e, Dio non voglia, di ridurre il personale. Si tratta di liberare quelle risorse che oggi dedicano troppo tempo a una determinata soluzione. E una volta liberate, potremo impiegare quelle risorse nei prodotti che offriranno più valore all’organizzazione.
Questo è davvero fondamentale perché abbiamo visto – cioè, io l’ho visto molte volte. Probabilmente l’avete visto anche voi – che molto rapidamente sembra un tentativo di tagliare i costi. E, sapete, in certe organizzazioni questo potrebbe far scattare l’allarme. E questa è l’ultima cosa che stiamo facendo qui. Quello di cui stiamo parlando è un uso più efficiente dei fondi e la liberazione di risorse di bilancio e di altro tipo per puntare su iniziative che daranno risultati ancora più significativi. E questo diventa parte di un quadro più ampio: è come un doppio vantaggio, una sorta di “due piccioni con una fava”, in cui non solo si ottiene il valore del progetto che si sta raccomandando, ma si liberano anche risorse per portare avanti altri progetti.
Mi dispiace dirlo perché sono un fornitore e sono qui a nome di un fornitore, DataCore. Un fornitore affidabile, aggiungerei. Ma i fornitori e i loro modelli possono complicare le cose perché – e in effetti, la presentazione che stavo mostrando prima era – era un derivato di un fornitore. E hanno in qualche modo confuso le acque perché troppo spesso si presentano con proposte irrealistiche, visioni irrealistiche di ciò che intendono offrire in termini di TCO e ROI. E quando vengono accettate senza riserve, si torna al punto numero uno sulla credibilità e si mina tutto.
Ora, è molto importante, quando si valuta una nuova soluzione, ottenere quante più informazioni o dati possibili dai fornitori, procurarsi le specifiche, parlare con i clienti di riferimento e raccogliere alcuni dettagli al riguardo. Ma – devo ammetterlo, anche se mi dispiace – in alcuni casi i fornitori hanno dato una cattiva reputazione al concetto di TCO complessivo, perché la gente dice: “È il TCO. Lascia perdere. Non ci si può fidare”. E in realtà ci si può fidare, se viene applicato correttamente. Non solo ci si può fidare, ma può diventare una parte fondamentale della vostra strategia complessiva.
Un altro problema è che l’OPEX può diventare una sorta di “contenitore” per voci che in realtà non rientrano in tale categoria. Esistono molti altri benefici quantificabili che andrebbero quantificati e che fanno sicuramente parte della vostra presentazione complessiva. Ad esempio: «In questo modo eviteremo i tempi di inattività» oppure «Ridurremo i tempi di inattività da X a Y». I tempi di inattività possono essere quantificati in termini finanziari, e online si trovano numerose analisi su questo argomento. Questo fa parte dei benefici, fa parte della raccomandazione. Non si tratta strettamente di OPEX. Quindi potreste definirla una terza categoria, simile alla voce “altro”, o forse anche un costo di compromesso o un costo opportunità.
Ma il problema che ho riscontrato spesso è che quando si definisce quel tipo di spesa “OPEX”, si finisce per minare in qualche modo la credibilità complessiva della presentazione, poiché il team finanziario non considererà quelle voci come OPEX. È proprio questo il punto.
Allora perché preoccuparsene? Perché non tornare a questa strategia, che è così difficile, giusto? Ma lasciamo perdere e diciamo semplicemente: “Ehi, sentite, dobbiamo farlo, e se non lo facciamo sarà un disastro”, tornando in qualche modo all’argomentazione persuasiva. E io direi semplicemente che è comunque meglio stare da questa parte, nella forza inarrestabile di questi tre: dove – e perché? Perché l’OPEX rappresenta la maggior parte del TCO per questo tipo di soluzioni, tra il 50 e il 75 per cento. Ho persino visto una statistica di Gartner secondo cui fino all’80 per cento dei costi complessivi, del TCO complessivo, ricade nel corso del tempo nelle spese operative del sistema.
E quindi, se questo aspetto viene ignorato – provate a immaginare: se state formulando una raccomandazione e ignorate il 75% dei costi, non si tratta di una raccomandazione credibile. E, cosa ancora più importante, come ho accennato un minuto fa, si tratta di un’occasione d’oro per individuare fonti di finanziamento per nuovi progetti e per sostenerne la necessità.
Credo quindi di aver chiarito questo punto, per quanto possibile. Ora la domanda è: beh, come si fa… ok. Allora, quali sono i prezzi ottimali per l’OPEX? E, ancora una volta, questo sarebbe... sapete, ci sono corsi all’università o nelle business school, e ci sono intere biblioteche di libri scritti sull’argomento, giusto? Ma, dato il tempo a nostra disposizione oggi, mi limiterei a consigliarvi alcune cose e a darvi qualche compito a casa, se avete intenzione di approfondire l’argomento.
Devi imparare a calcolarlo bene. E sembra una cosa assurda, come se fosse un circolo vizioso. Qual è la pratica migliore? Diventare bravi in questo. Ma quello che intendo dire è concentrarsi davvero su questo aspetto e non sottovalutarlo. Una cosa da fare è rispolverare la contabilità dei costi. Si tratta del processo di registrazione, classificazione, analisi e – questa è la parola chiave – allocazione dei costi a un processo o a una soluzione.
Insomma, ho seguito un corso di contabilità all’università e l’ho dimenticata quasi subito il giorno dopo l’esame finale, ma è stato quando ho ricominciato a occuparmi di queste cose che mi sono reso conto che quella materia di contabilità dei costi, che avevo memorizzato prima dell’esame, in cui me la sono cavata bene e che poi avevo dimenticato, è davvero fondamentale. Voglio dire, questa è l’essenza di gran parte di ciò di cui stiamo parlando perché – e non vale solo per l’IT. È un fenomeno trasversale a tutte le aziende, dove abbiamo questo tipo di categorie di costi macro che sono condivise tra i reparti o tra i sistemi o le organizzazioni, e deve esserci un metodo di allocazione.
E in molti casi, il metodo di allocazione è terribile. Se si dispone di un archivio cartaceo enorme che occupa centinaia di piedi quadrati, ma che non consuma quasi energia, non è opportuno utilizzare la superficie in piedi quadrati per allocare, ad esempio, l’energia, il raffreddamento e la larghezza di banda in base all’ingombro di una soluzione, giusto? È un punto piuttosto ovvio, ma bisogna capire davvero cosa si sta misurando e individuare quali siano gli indicatori da utilizzare per l’allocazione dei costi.
È un argomento complesso, ma in un certo senso è alla base dell’OPEX. Prendetevi il tempo necessario, tornando alla domanda che è stata posta, per creare la linea di base. È un lavoro noioso, soprattutto se non l’avete mai fatto prima, ma ne vale la pena. E ci sono persone – sapete, se questo non è il vostro campo, ci sono persone nella vostra organizzazione che hanno già svolto questo tipo di lavoro. Voglio dire, chiunque abbia progettato il data center ha calcolato il fabbisogno energetico complessivo della struttura e ha definito i requisiti dell’UPS, per esempio. Esistono intere metodologie per definire i requisiti di alimentazione, aggiungendo poi un margine di sicurezza o pianificando la crescita futura. E prendendo questi dati elaborati a livello macro, è possibile applicarli alle singole soluzioni e ottenere un quadro davvero solido dei costi relativi all’alimentazione e al raffreddamento.
E poi bisogna documentare con cura il lavoro. E sai, una cosa che ho fatto in passato, che, ripeto, è noiosa. A nessuno piace davvero farlo, ma basta chiedere alle persone di registrare il proprio tempo nel corso di una o due settimane, e suddividerlo in dettaglio proprio come fa un avvocato, oppure registrare a intervalli di 15 minuti dove stanno impiegando il loro tempo. Può essere davvero illuminante. E le persone, in un certo senso... ripeto, è una seccatura fare questo genere di cose, ma una volta che prendi le distanze e hai un set di dati da analizzare, puoi davvero vedere e cogliere alcune intuizioni su quanto tempo richiedono certe attività che potrebbero essere considerate secondarie, ma poi ti rendi conto: «Oh, wow, dal 30 al 40 per cento del tempo di qualcuno – di Sally, per esempio – è dedicato alla manutenzione del sistema».
Quindi sappiate che sarete sottoposti a un attento esame, siate preparati, documentate le vostre ipotesi e i vostri metodi di ripartizione. E, insomma, non tralasciate nulla. Questo è il punto fondamentale per quanto riguarda l’OPEX.
E ora possiamo mettere insieme tutti i pezzi. Queste sono le ultime due diapositive, dopodiché parleremo dello software-defined storage, che è uno di quegli strumenti in grado di aiutare a risolvere gran parte di questi problemi.
Ma quindi, mettendo tutto insieme, riprendiamo il signor Wonderful e le sue sette regole e assicuriamoci di poterle rispettare. Il primo passo è preparare i dati. E, ancora una volta, tornare a quel tipo di modello in cui si documentano attentamente lo status quo e tutte le ipotesi. Si esaminano i costi esistenti – quelli pregressi – e poi le nuove soluzioni, voce per voce. Si arriva così al punto in cui è possibile evidenziare la differenza, i vantaggi in termini di costi, e calcolare il ROI. Questo è il primo passo, giusto? E in questo modo si crea una linea di base.
E poi dovrete inquadrarla. Anche in questo caso, si tratta di quel tipo di informazioni che vanno inserite nell’appendice. E quando arriverete alla raccomandazione completa, dovrete inquadrarla e definirne il contesto, allineandola alle iniziative strategiche dell’organizzazione. Descrivete il quadro generale, spiegando in che modo ciò contribuirà a far progredire non solo gli obiettivi strategici di alto livello dell’azienda o dell’organizzazione, ma anche quelli del team IT. E poi mostrate gli impatti, in termini quantitativi. Attingete ai dati dell’analisi che avete già effettuato. E poi siate pronti con tutti i dettagli.
E quando hai completato tutte queste fasi, il lavoro di preparazione, e hai messo tutto insieme, a quel punto puoi praticamente spuntarlo dalla lista. Ma quell’ultimo passo è fondamentale. È lì che mostri i tuoi piani e puoi mettere in evidenza i rischi e i compromessi, le decisioni che, agendo in questo modo, stai implicitamente prendendo. E poi convalidare tutti i dati sottostanti per arrivare a un ROI.
E così ti presenti al tavolo con tutto questo e con i tuoi preparativi, e persino un guru del business saggio e scrupoloso come Mr. Wonderful darà la sua approvazione e dirà di sì. Ed è proprio questo l’obiettivo che ti sei prefissato.
Detto questo, vi abbiamo illustrato alcune delle complessità del tema. E se torniamo alla prospettiva da cui siamo partiti, ovvero se abbiamo raggiunto quel punto di svolta, questo sta dando origine allo software-defined storage. Ne parlerò brevemente in una diapositiva, poi passerò la parola ad Augie, il direttore della gestione progetti di DataCore.
Ma il motivo, insomma, l’incentivo a considerare il “software-defined” risale a quel punto di svolta in cui il “software-defined” può rappresentare un cambiamento architettonico fondamentale e di base. Può davvero avere un impatto significativo su quell’equazione, l’equazione della crisi dei costi. Quindi, se si parte dalla definizione secondo cui il software gira su hardware standard in grado di aggregare lo storage proveniente da molti sistemi, si crea così un unico punto di accesso allo storage condiviso. In un diagramma si presenterebbe come... mostra un modello tradizionale, ma se lo si modifica – in pratica si rimuove il controller dai dispositivi di storage al centro, rappresentati da quella piccola icona blu – si crea questo pool di storage condiviso.
E questo offre numerosi vantaggi. Innanzitutto, consente di aggiungere – con facilità – nuova capacità di storage al pool ed espandersi in modo dinamico. Inoltre, sblocca i silos di storage che potrebbero essere inaccessibili e ne consente l’accesso. Tutti questi aspetti, sommati nel tempo, garantiscono un reale vantaggio in termini di TCO. Infatti, DataCore ha condotto una serie di sondaggi, che vi mostrerò tra un attimo. Ma proprio grazie a questa valida alternativa, che consente di ottenere tutto il valore dello storage tradizionale e di livello enterprise, pur riducendo drasticamente il TCO, negli ultimi due anni si è registrata una crescita massiccia.
Gartner prevede quindi che, tra cinque anni, metà della capacità di storage globale sarà implementata tramite SDS o come parte di una soluzione SDS. E afferma che oggi la quota sia del 15%. Il 15% di oggi è una percentuale piuttosto elevata. Insomma, rappresenta una fetta consistente del mercato. E negli ultimi anni è cresciuta fino al 15% in modo davvero rapido. E, come sapete, uno dei motivi principali è che le persone sono alla ricerca di questa alternativa.
E così, quando DataCore ha condotto un sondaggio tra i propri clienti – si tratta di dati dei clienti, raccolti tramite TechValidate – il grafico a sinistra mostra che quasi la metà, ovvero il 47% dei clienti, ha visto la spesa per lo storage dimezzarsi, o anche di più, rispetto a quanto spendeva in precedenza. E quasi il 100% – questo è un dato sorprendente – il 99% ha registrato un ROI positivo entro un anno. È possibile misurare il ROI nel tempo e, in molti casi, ci vuole molto più tempo per raggiungere il punto di pareggio o un ROI positivo. Ma DataCore è molto veloce perché offre numerosi modi per incidere sui costi.
E quindi, ancora una volta, grazie, Augie, per avermi invitato a condividere qualche informazione di contesto. Ma vorrei passare la parola a te solo per un attimo. Abbiamo quasi esaurito il tempo a disposizione, ma se i presenti potessero restare ancora un minuto, potremmo parlare brevemente di DataCore Software.
Augie: Sì. Grazie, Tom. Credo che il tempo a nostra disposizione sia davvero poco, quindi penso che organizzeremo un’altra sessione su BrightTALK e inviteremo i team e i visitatori a seguirla. In questo modo potremo approfondire davvero l’argomento e mettere in luce gli aspetti più significativi dei risparmi sui costi di cui stiamo parlando.
A questo punto lascio la parola a Marisa.
Marisa: Grazie, Augie. Grazie, Tom, per la presentazione. E grazie mille a tutti voi per aver dedicato parte della vostra giornata a partecipare con noi. Ricordo ancora una volta che questo webinar sarà disponibile on demand e che troverete il link alla presentazione nell’e-mail di follow-up inviata da BrightTALK.
Infine, stiamo cercando di capire come migliorare i nostri prossimi webinar, quindi vi invitiamo a lasciarci i vostri commenti al termine del webinar.
E spero che tutti trascorrano una giornata da "Mr. Wonderful". Quindi statemi bene e grazie per essere stati con noi.